ESCUCHAREl actual escenario requiere ubicar al trabajador en el centro de la estrategia organizacional, para asegurar que tenga lo necesario para adaptarse a esta nueva etapa poscovid. La pandemia hizo que muchas personas se replantearan su empleo, se preguntaran si les gusta, si les da felicidad, y si los acerca a ser una mejor versión de sí mismos. En este proceso, marcan la agenda la autonomía, el sentido de propósito, el pasaje del puesto a la preponderancia de las habilidades, la marca personal, la reconfiguración de las empresas, y la priorización de la salud mental
1. Autonomía
La hora de trabajar la confianza
“Autonomía” es la tendencia 2022 que destaca Julia Pinha, especialista en gestión estratégica de la cultura organizacional.
“La autonomía que se dio en la pandemia fue forzada, pero ahora hablamos de la cultura de la autonomía, donde hay todo un trasfondo y un cambio en la manera de ver el trabajo del otro”, afirma la fundadora de la Red RRHH Interempresas de Córdoba.
“Hay que trabajar mucho en la confianza, trabajar muchas habilidades para que esto se dé. Muchas empresas no están preparadas para esta cultura y les cuesta soltar”, advierte.
Para Pinha, la cultura de la autonomía se puede generar en la misma estructura clásica de la organización, o virando hacia una estructura con metodologías ágiles, y, en el extremo, generando equipos totalmente autónomos dentro de la organización.
81%
Fuente: Encuesta ManpowerGroup, diciembre de 2021.
de los trabajadores espera que sus empleadores le brinden programas de capacitación para mantener las habilidades actualizadas.
En el caso de empresas o instituciones que toman las metodologías ágiles, aparece el scrum master, una figura que ayuda al equipo a mantenerse enfocado en los objetivos del proyecto y elimina los impedimentos que van apareciendo durante el camino. También aparece el rol del project owner, una persona responsable de asegurar que el equipo aporte valor al negocio.
Así, aparecen otros roles y puede surgir el cambio de mindset (mentalidad) hacia el agilismo.
Finalmente, otra posibilidad es la de construir culturas organizacionales con equipos completamente autónomos, en los que no existen las jerarquías y que se regulan 100% a sí mismos. El staff pasa a tener un rol de sostén solo cuando el equipo lo requiera. “El equipo completamente autónomo -define- es el que piensa las estrategias y, de última, las valida. Desaparecen los roles de gerencia y coordinación y pasan a ser roles más de estilo coach, donde ese coach está mirando hacia adelante la estrategia, la visión, y aparece cuando el equipo lo requiere”.
2. Sentido de propósito
El valor del aporte personal al objetivo estratégico macro
¿Cuáles son los intereses, expectativas y necesidades de los trabajadores? ¿Qué es lo que los trabajadores quieren? Para Andrea Linardi, directora de la consultora organizacional AL Grupo Humano, las organizaciones tienen que lograr, de una manera simple y empática, que la persona comprenda el aporte individual al objetivo global. “No sólo hay que comunicar asertivamente el objetivo sino que hay que hacerle comprender al otro el aporte, el granito de arena, el plus que genera el aporte de la persona al objetivo estratégico macro”, señaló.
Para graficar, contó la anécdota de cuando Kennedy visitó la NASA y le preguntó a una persona de maestranza cuál era su trabajo y la persona respondió: “Yo colaboro para que el hombre llegue a la luna”.
3 de cada 4
Fuente: Encuesta ManpowerGroup, diciembre de 2021.
personas quieren sentirse motivadas y apasionadas por su trabajo.
Después de dos años de pandemia, la motivación es uno de los mayores desafíos del mundo laboral. “En las últimas encuestas de Gallup, el 50% de las personas declara que la pandemia las afectó fuertemente y cuando se les pregunta cuál fue la emoción principal que sentiste el día anterior, en más de 50% son tóxicas: tristeza, angustia, miedo, incertidumbre, con lo cual la motivación es el gran desafío de los líderes”.
Además, Linardi sostiene que a raíz de la virtualidad y el aislamiento las personas ponderan diferente el escenario laboral: lo primero es la comunicación y la escucha activa. “Hay poco sentimiento de pertenencia a un equipo. Es clave un líder que tenga la capacidad de comunicar, inspirar, involucrar, de dar el ejemplo, motivar y participar”.
Asimismo, en un mundo en constante cambio, apuntó al desafío de que los líderes empresariales den a sus colaboradores un “feedback de oportunidad de mejora” que sea positivo y asertivo. “El gran desafío es lograr que la persona cambie en aquello que estoy invitando a hacer. Hay técnicas para ello. Ésto el líder lo debe conocer para poder dar un feedback que colabore para que la persona evolucione y haga el cambio que el negocio requiere”.
3. Del puesto de trabajo a las habilidades
Transición del empleo tradicional a freelancers con plataformas
La pandemia, y también el mundo en que vivimos, quiebran el concepto del empleo tal cual se conocía hasta ahora. “Hoy empezamos a ver que este empleo ya no se da en una organización, en un horario fijo, sino que también se puede dar en una economía donde se trabaja mucho en un concepto de freelancers con plataformas”, afirma Cecilia Giordano, CEO de la consultora de talentos Mercer.
Esto rompe el concepto tradicional de empleo pero también trae nuevas oportunidades, tanto a las personas que quieren emplearse y desarrollarse a lo largo de su vida, como a las organizaciones que pueden pensar en un talento que no es solo el empleado en relación de dependencia full time. “Ahora podemos acceder a personas a las que en un paradigma anterior no habríamos podido acceder, porque era muy caro o ya estaban empleados en otra compañía”, grafica en torno a la cultura de trabajadores independientes.
2 de cada 3
Fuente: Encuesta ManpowerGroup, diciembre de 2021.
empleados desean trabajar en empresas cuyos valores sean los mismos que los suyos.
Para la CEO, las habilidades humanas son las que se requieren en el mundo de la tecnología exponencial: el poder escuchar, pensar críticamente, empatizar, mirar los problemas desde perspectivas distintas, priorizar, manejar la agenda, autorregularse frente a un momento en el que no se tiene la rutina del trabajo.
Finalmente, concluye: “Frente a un cambio de paradigma, las compañías que no se transformen, morirán. ¿Es posible no cambiar? Por supuesto, pero eso asegura la extinción. Creo que no hay opción si uno quiere ser sostenible y sustentable en este mundo tan ambiguo e incierto. Hay que cambiar, pensar cómo transformar nuestro negocio apalancado en la tecnología y tener un pensamiento de apertura a lo nuevo”.
4. Marca Personal
Hacer visible las habilidades, fortalezas de carácter y talento
Si bien las habilidades son determinantes para ser elegible, empleable o seleccionable para un determinado puesto, hoy no sólo es necesario tener un buen desempeño para determinados roles sino que además esto se pueda mostrar y hacer visible. Así lo afirma Eugenia Pacetti, consultora organizacional en talento humano, quien afirma que es fundamental contar con una “marca personal”.
“Hoy es necesario reforzar nuestra imagen dentro de la organización. No se trata de fingir ni de inventar, pero si de afianzar, de reforzar y de visibilizar nuestras habilidades, nuestros talentos personales, nuestras fortalezas de carácter”, describe.
¿Cómo construir esa marca personal? Se trata de un trabajo de autoconocimiento, más allá del puesto que la persona ocupe, más allá de la organización que integre. “Buscar hacia adentro qué tengo para aportarles a los equipos, a los clientes, a la organización, a los proveedores. También es un trabajo hacia afuera, sobre cómo lo muestro, que va mucho más allá de decirlo; implica una coherencia entre lo que digo, lo que hago, cómo comunico mis logros”, detalla la especialista.
La marca personal ya no solo es para el mundo de los emprendedores sino también para los ejecutivos o para quienes están dentro de una organización.
Un dato destacado: Pacetti recomienda construir una “marca personal de plastilina”, esto es, un sello que muestre de la persona su esencia, su identidad, su color, pero también sea muy adaptable a todos los cambios.
“Las habilidades blandas, que tienen que ver con lo social, con la comunicación, con la forma de ser, con la forma de acercarnos a los otros, son hoy determinantes en el mundo del trabajo. Es fundamental la adaptación en habilidades digitales y sociales, porque en estos dos años de pandemia hubo una nueva forma de relacionarnos”, concluyó.
5. Reconfiguración de las empresas
Hacia modelos operativos más ágiles, resilientes y ecológicos
Ocho de cada 10 empresas creen que necesitan mayor velocidad para adaptarse a los cambios. Así lo reveló “El gran aprendizaje”, una investigación de la consultora de RRHH ManpowerGroup que reúne los ejes que serán clave en 2022.
“Las compañías se están volviendo cada vez más sofisticadas, transformándose y buscando modelos operativos más ágiles, con cadenas de valor más resilientes, socios más ecológicos y consolidados y soluciones para dar respuesta a la competitividad, imprevisibilidad y transparencia”, es una de las conclusiones a las que arriba el reciente estudio.
“La demanda de habilidades se encuentra en niveles récord en muchos mercados con altas tasas de desempleo, mientras que la participación laboral se estanca. Estamos frente a un escenario que requiere ubicar al colaborador en el centro de la estrategia, asegurando que tenga las competencias necesarias para adaptarse a esta nueva etapa. Además, las compañías deberán volverse digitales, no sólo para crear y compartir valor, sino para atraer el talento que requieren”, analizó Luis Guastini, director General y presidente de ManpowerGroup Argentina.Según el estudio, surgirán nuevas prácticas de gestión de personal adaptadas a las transformaciones del mercado tales como tecnologías digitales o las cambiantes preferencias de los consumidores. Crecerá la integración de trabajadores de diferentes modalidades: personal fijo, eventual o freelance.
6. Priorizar la salud mental
Más vale prevenir que curar
Si bien los mercados laborales son dinámicos y cambiantes, la pandemia ha llevado a las organizaciones a poner atención inmediata en diferentes prácticas. La Encuesta de ManpowerGroup «Lo que los trabajadores quieren para prosperar», realizada en diciembre pasado y dada a conocer este mes, revela que tres de cada 10 trabajadores quieren más días de atención a la salud mental para evitar el agotamiento.
Una de las tendencias para este 2022, es la de priorizar cada vez más la salud mental, ampliando exponencialmente las políticas tradicionales de salud y seguridad.
“Un movimiento masivo que busca romper el estigma del silencio hará que los empleadores sean explícitos sobre su mayor deber de cuidado de la salud mental, así como el bienestar.
Se espera un creciente llamado a la acción sobre formas de prevenir el agotamiento, construir resiliencia y mejorar la salud mental”, concluye el estudio.
O P I N I Ó N
Flexibilidad, la nueva norma en el trabajo
Por Ivana Thornton*
Antes de la pandemia, los ejecutivos creían que sólo 45% de su fuerza de trabajo podía adaptarse a las nuevas formas de trabajar. Sin embargo, el covid-19 vino a desterrar esa creencia. ¿Qué desafíos surgen a partir de este nuevo escenario?
Las políticas de home office, home schooling y otras medidas de prevención implementadas a raíz de la pandemia llevaron a los empleadores y empleados a experimentar nuevas formas de trabajo flexible. A pesar de haber sido un proceso forzado por el contexto, el resultado fue sorprendentemente exitoso. El covid-19 hizo que los empleadores sean más conscientes de la adaptabilidad de su fuerza laboral.
Reinventar la flexibilidad para lograr esa ambición de transformación comienza resolviendo tres preguntas críticas:
*¿Cuál es la flexibilidad posible?
La experiencia ha demostrado que todos los trabajos pueden flexibilizarse de alguna manera, pero los empleadores deben considerar exactamente cómo ciertos trabajos pueden flexibilizarse de manera productiva para la empresa y el individuo, a fin de que sean exitosos a largo plazo. La flexibilidad puede presentarse de muchas formas diferentes. Determinar cuál es la flexibilidad posible requiere un examen del trabajo y su capacidad para flexibilizarse en múltiples dimensiones.
Todo indica que, en una etapa poscovid-19, la flexibilidad ya no será solo un beneficio para algunos. Ya no dependerá de una situación personal, un acontecimiento puntual o de la aprobación de un gerente. El futuro estará conformado por organizaciones que adoptan una flexibilidad permanente para todos los empleados. No hay dudas: ser flexibles es la nueva norma.
* ¿Cuál es la flexibilidad deseada?
Depende del empleador y los empleados llegar a un entendimiento mutuo de qué tipo de flexibilidad es deseable (preferencias de los empleados) y alcanzables (imperativos comerciales y demandas de cada función).
El uso del diseño llevado a cabo por personas para abordar la flexibilidad es fundamental ya que, en última instancia, las personas deben aceptar el cambio y ver que su organización ofrece modelos de trabajo que son deseables para ellos.
Apoyarse en un solo modelo de flexibilidad, como un trabajo puramente remoto, puede alienar a los empleados actuales y potenciales que anhelan regresar a la oficina, o imponer cargas adicionales a quienes tienen responsabilidades de cuidado o espacios de trabajo ineficaces en el hogar. Asimismo, otras dimensiones de la flexibilidad, como la capacidad de comenzar más tarde o el trabajo compartido, pueden ser deseables y alcanzables para trabajos que no son de oficina.
* ¿Cuál es la flexibilidad sostenible?
La construcción de un nuevo modelo de flexibilidad que pueda durar más allá de la pandemia requiere un examen de las personas, los procesos y la infraestructura. Este tipo de transformación de la fuerza laboral y del lugar de trabajo exige a los empleadores y empleados que sean creativos sobre cómo proporcionar más flexibilidad en el trabajo y cómo los diferentes trabajos pueden flexionarse.
Hemos visto de primera mano cómo las estrategias de flexibilidad de los empleadores dependen de su madurez digital y su disposición para el cambio.
Por dónde comenzar
Primero, comprender dónde se encuentra hoy la organización y desarrollar una visión clara de trabajo flexible que se alinee con los objetivos comerciales y las necesidades de la fuerza laboral.
Luego, traducir esa visión en experiencias reales de los empleados, para dar vida al plan en áreas que sean significativas.
Finalmente, implementar el plan para hacer que su estrategia de flexibilidad sea sostenible a largo plazo.
