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Por Damián Szulman / Director de Crystalis Consulting
Una de las tareas de un consultor es asesorar a su cliente sobre los aspectos que inciden en el éxito o el fracaso en la implementación de un ERP. El objetivo final es, claro está, que ésta se realice de la forma convenida. Otra variable sumamente importante es que se lleve a cabo en los tiempos acordados, ya que en paralelo la empresa debe seguir funcionando. Pero lo cierto es que en la tarea cotidiana van surgiendo cuestiones que podrían evitarse fácilmente de ser tenidas en cuenta y que conspiran contra el éxito. Dentro de las cosas que hay que cuidar en una implementación, aparecen:
– La forma en que se compromete la dirección.
Los altos mandos de la empresa siempre intervienen en el proyecto, a la hora de decidir el modelo a seguir y al elegir el proveedor. Pero es necesario que la gerencia siga involucrándose, ya sea para señalar una línea institucional cuando se presentan dudas (lo cual evitaría que se avance en un sentido que no es el deseado, y que la dirección se entere tarde de la decisión tomada) o para agilizar la toma de decisiones, motivar y comprometer el equipo de trabajo, señalar la dirección del proyecto y la empresa y cumplir su rol de “agente de cambio”.
-El personal interno que va a trabajar en el proyecto.
Cuando comienza el trabajo, el consultor habitualmente pide al empresario la asistencia de algún empleado de esos que se consideran “imprescindibles”: son esas personas sumamente eficientes, que saben cómo se maneja la empresa en distintos aspectos, cómo se llevan a cabo los procesos, qué particularidades hay, y cuáles son los posibles conflictos que hay que atender. Son personas difícilmente reemplazables, porque resultan referentes ineludibles ante cada duda. Sabemos que es complicado prescindir de ellos en la tarea cotidiana, pero para que el producto final sea lo que todos esperan y necesitan, en la implementación debe haber gente que realmente sepa de la operatoria y las necesidades de la empresa. Deben participar los «mejores» y no algún asistente o «quien esté desocupado».
– Selección del grupo de trabajo
El personal interno que va a trabajar en la implementación suele ser elegido a partir de sus capacidades, conocimientos y competencias. Sin embargo, hay que tener en cuenta además sus roles dentro del grupo de trabajo y el tiempo que deberán dedicar al proyecto. Una de las cosas a considerar es que, luego de la implementación, alguien deberá estar disponible en forma interna para capacitar al resto de la compañía en el manejo del nuevo sistema. Por eso resultaría ideal sumar al grupo de trabajo a alguien con habilidad docente y disponer de antemano que ése será su rol al concluir la implementación.
Por otro lado, el armado del equipo dependerá también del enfoque que se le quiera dar al proyecto. Si se van a incorporar soluciones del tipo standard, puede haber menos participación del equipo interno que la que se necesitaría si se decide personalizar el sistema.
– Demasiado análisis
Según investigaciones previas, la etapa de análisis y recopilación de información sobre los procesos no debería llevar más que 30 por ciento del tiempo total de la implementación. Pero muchas veces el trabajo se detiene (incluso hasta se paraliza) porque se pone en juego un excesivo análisis de cada definición, lo que finalmente impide tomar decisiones. Para evitar esta situación, lo ideal es pensar los problemas de una forma simple y resumida, suficiente como para que los involucrados comprendan lo que se está decidiendo. Si es necesario, siempre se pueden realizar ajustes.
– Entrenamiento del equipo y personal
La empresa tiene en cuenta desde el comienzo que deberá capacitar en la funcionalidad del sistema al equipo de proyecto. Pero muy pocas veces piensa que, además, habrá que capacitar rápidamente a los usuarios finales en forma práctica y teórica -es decir, brindándoles material impreso-. Esto implica preparar el material y pensar en quiénes van a llevar adelante esa capacitación en forma interna. Como planteamos en un punto anterior, previendo esta cuestión, dentro del equipo interno de implementación debería haber personas con capacidades docentes. Muchas veces el empresario piensa: “Además de sacarlo de su trabajo cotidiano, ahora tiene que enseñar”.
– Alcances del proyecto
Si la gerencia no establece el alcance y lo transmite en forma adecuada a toda la empresa, se pueden generar falsas expectativas y luego se retrasa la implementación. Para ello, en primer lugar debe quedar claro cuáles son los procesos que NO están incluidos y cómo quedarán integrados (interfases). Es importante informar a cada sector del personal de qué manera se verá afectado.
– Planificación del ciclo de vida de la aplicación
Muchas empresas implementan el sistema y comienzan a utilizarlo. Pero la implementación de éste habitualmente atraviesa dos etapas más: la estabilización y el desarrollo de su potencial.
Si las firmas desarrollan las dos primeras etapas y creen que el proceso ha concluido, retiran el personal interno de apoyo y dejan de actualizar el sistema. Aunque el consultor pueda resolver muchas situaciones que van surgiendo y requieren un ajuste, debe haber alguien interno que conozca bien la realidad de la empresa y del producto y que, a medida que el sistema se estabiliza, esté en condiciones de señalar aspectos a desarrollar, para sacarle más provecho.
