“Las guerras de precios reducen la rentabilidad en las empresas”

Ariel Baños, economista y especialista en fijación de valores

Cuando una empresa de la competencia lanza una promoción del tipo “rebajamos los precios un 30 por ciento”, lo más común es que la firma que se ve afectada, con el fin de no perder territorio en el mercado, haga una rebaja en los precios con la misma lógica. De esta manera, se entra en una “inevitable guerra de precios” de la cual es “muy dificíl salir ileso”, según explicó a Comercio y Justicia Ariel Baños, economista y especialista en fijación de precios.

Una investigación realizada por la consultora Simon-Kucher & Partners junto a un grupo de escuelas de negocios, determinó que más de la mitad de las empresas estuvo involucrada en una guerra de precios en 2009. “El dato curioso es que, en 95 por ciento de estos casos, las empresas declararon que un competidor había sido el culpable del inicio de las hostilidades”, puntualizó el economista.

– ¿Los competidores son siempre los causantes de las guerras de precios?
– Probablemente no. Los errores de diagnóstico pueden generar una reacción de precios desmedida, que luego se vuelve muy difícil de revertir. En estos casos, realizar las preguntas adecuadas en el momento justo puede ayudar a prevenir errores de lectura de la situación, evitando lamentables consecuencias. Entonces, antes de reaccionar, es conveniente indagar los siguientes aspectos: el nuevo precio ¿es una condición de venta permanente o se trata sólo de una liquidación u oferta temporaria o limitada?; ¿el competidor está enfocado en el mismo segmento de clientes?; ¿la reducción ha sido generalizada o sólo afecta una parte de los clientes, regiones o productos?; ¿la acción de precios ha sido acompañada de recortes de servicios de valor agregado o restricciones en las condiciones de pago?

Los recortes y sus costos
Ante un movimiento de la competencia, las empresas recurren frecuentemente a los drásticos recortes de precios. “Al fin y al cabo, ésta parece una respuesta sencilla y efectiva para revertir rápidamente la caída en las ventas. Sin embargo, considerando que el precio es la variable con mayor impacto en los resultados, el costo de defender un cierto nivel de participación en el mercado, en general, se realiza a expensas de un gran impacto negativo en la rentabilidad. Adicionalmente, se alteran los precios de referencia de los clientes, quienes no aceptarán fácilmente retornar al nivel anterior”, explicó Baños.
En definitiva, según el especialista, todo confirma la profecía de que las guerras de precios “nivelan hacia abajo, reducen la rentabilidad para todas las empresas del mercado, por un período generalmente sostenido”.

– ¿Cómo evitar caer en una guerra de precios?
– La única manera de blindar los precios consiste en crear una propuesta de valor especial. Así, al menos dentro de cierto rango, no habrá precio capaz de tentar a un cliente que percibe que nuestro producto o servicio excede sus expectativas. Siempre las empresas más expuestas a una guerra de precios son aquellas cuyos productos no se encuentran lo suficientemente diferenciados de lo ofrecido por los competidores. La construcción de una sólida marca es una herramienta muy importante para alcanzar este objetivo. ¿Acaso Rolex se preocupa por la cantidad de relojes que se ofrecen a precios irrisorios?

– ¿Cómo enfrentar una guerra de precios?
– Una vez anunciada la importante reducción de precios de un competidor, particularmente si se trata de un producto escasamente diferenciado, la empresa debe asumir que el objetivo será minimizar el impacto negativo en los resultados, entendiendo que será imposible neutralizarlo totalmente. Dentro de las acciones posibles se recomienda evitar reducciones lisas y llanas de precios. Una opción es mantenerlos sin cambios, aceptando una cierta caída en los volúmenes, pero minimizando el impacto en los resultados. Otra alternativa es elevar el nivel de servicio (por ejemplo, el servicio al cliente, las condiciones de entrega o la garantía) para un precio dado o bien realizar promociones ligadas a volumen (por ejemplo, “lleve tres, pague dos”).

Estas acciones ayudan a minimizar el impacto negativo, preservan los precios de referencia de los clientes resignando una menor porción de margen.

Contradicciones polémicas
En palabras de Baños, la “teoría de los juegos” permite entender algunos de los enormes dilemas que enfrentan las empresas inmersas en guerras de precios. El hecho más difícil de digerir para las compañías afectadas es que, adoptando alguna de las medidas de contención anteriores, se reducirá el impacto negativo en sus resultados y se preservará la rentabilidad de todo el mercado. Sin embargo, esto permitirá que el competidor que inició el recorte de precios cumpla su objetivo de expandir su participación de mercado y quizás también sus resultados.

“En definitiva, quienes se ‘han portado mal’ no reciben su castigo, dado que aplicarlo (es decir, imitar la reducción de precios) significaría deteriorar aún más la situación de las empresas afectadas. Por lo tanto, utilizando la lógica de la teoría de los juegos, aun cuando indirectamente se favorezca al competidor que inició el recorte de precios, lo mejor que pueden hacer las empresas afectadas es explorar medidas alternativas (mantener precios, incrementar servicio o promociones por cantidad) que minimicen el impacto en sus propios resultados”, finalizó el economista.

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