El poder del mindset es acercar las metas a las personas y no a la inversa

¿Tecnologizar a las personas? ¿Humanizar la tecnología? ¿Soft vs. hard? ¿Pandemia vs. pospandemia? ¿Bienestar vs. productividad? ¿Ambición vs. honestidad? ¿Sostenibilidad vs. finanzas? ¿Éxitos vs. fracaso? ¿Objetivos vs. propósito? ¿Conocimiento vs. habilidad? ¿Gerencia comercial vs. recursos humanos? ¿Empleados vs. empresa? ¿Procesos tradicionales vs. agilidad? 

Podemos seguir hasta el “más allá” con tanta realidad construida a partir de categorizaciones de pensamiento.

Alto. ¿No te parece que son demasiadas disociaciones del pensamiento materializadas en la realidad?

A estas alturas creo que nos queda medianamente claro que la división entre el trabajo y la vida personal tiene límites muy porosos, y hasta inexistentes en algunos casos. 

Sin embargo, a partir de la situación que generaron las acciones humanas para afrontar la pandemia, tienen una significación mucho mayor en nuestros proyectos laborales, en nuestra vida personal y cotidiana que, en el sentido positivo, nos lleva a replantearnos qué lugar ocupamos hoy mediante nuestro rol laboral, profesional y como personas. 

¿Estamos trabajando por necesidad o por placer? ¿Cómo estamos conectando el propósito de la empresa con nuestro propósito? ¿De qué manera estamos acompañando a cada colaborador? ¿Estoy conforme con mis decisiones? ¿Por qué no estamos consiguiendo las metas que nos proponemos si ya invertimos tiempo, esfuerzo y otros recursos? 

Reconciliarte con las disociaciones es la clave

Hace unos días, analizamos una situación con la gerencia comercial de una empresa de presencia internacional en el mercado de la trazabilidad, más específicamente dedicada a brindar soluciones para el abastecimiento de canales de comercialización. 

En los últimos cinco años, el desarrollo del producto y el seguimiento personalizado del servicio, por una parte, la exigencia legal de cada país y la pandemia, por otra, impulsan aún más la expansión de la firma y el reconocimiento de los clientes. 

El interés es tangible y la capacidad de respuesta digital debería acompañar esta tendencia. Sin embargo, algunos análisis de datos y los KPI (key performance indicators) que seguían los colaboradores no lograban canalizar este impulso global.

Así, llegó la pregunta de uno de los colaboradores más novatos que se incorporaba a la empresa joven en su trayectoria, cultura y en la media de edad de sus integrantes: ¿Para qué la trazabilidad? 

La consulta generó un silencio movilizador en el gerente, a lo que sobrevino una respuesta lógica relacionada con producto y servicio, pero que no terminaba de conformar al líder de equipo ni al colaborador. ¿Parece simple, verdad?

Lejos de que pasara inadvertida, poner atención al contenido de esta frase y al contexto especial de surgimiento era una señal para encontrar una puerta hacia adentro de la empresa que, en primer lugar, explicase la situación. Pero que también se convirtiera en un impulsor de aprendizaje y cambio muy valioso que, de no ser “escuchado” (y sólo ser oído), ponía en jaque el propio “ser” de la empresa y por ende en sus metas de crecimiento. 

Había que actuar. ¿Ahora o esperar la normalidad? Nuevamente supimos deconstruir el “límite” creado entre mindset y realidad para dar el siguiente paso.

¿Quién evoluciona, la persona o el management?

Para empezar, nos encontrábamos con el reconocimiento de una trayectoria crecientemente exitosa de una empresa tech con un potencial enorme pero, ¿quién concentra verdaderamente ese potencial, la empresa o las personas? Nuevamente esa disociación odiosa que no puede más que obstaculizar tanto el desarrollo como el crecimiento cuando pretende fragmentarlo en dos partes.

Lo que podía ser considerado un “error” o bien un planteo personal del integrante del equipo nos estaba dando una oportunidad de desbloquear aspectos internos de la cultura, el mindset y los procesos ¿ágiles? que se reflejan en los indicadores de desempeño o KPI, y en la interpretación de la realidad (la empresa no estaba capitalizando de la mejor manera las ventajas competitivas en el mercado).

¿Es importante atender a los KPI? Claro, son indicadores mensurables externos que permiten comparar crecimiento en materia de eficacia y de metas, pero es sólo un indicador más de un todo, de una unidad. Es decir, de un sistema vivo, interconectado, que está en permanente evolución y cambio.

Sin embargo -en apretada síntesis-, recuperar el poder en esa frase disparadora y en esa respuesta del gerente previo a que tomara acción no respondería a la media del estilo tradicional de liderazgo. En ella se hubiera intentado eliminar el “error” buscando culpabilizar a una persona o la situación hubiera terminado en una explicación más. Muy por el contrario, estaba dando la posibilidad a la persona que se permite bucear dentro de rol y casi sin pensarlo ir más allá, ampliando sus límites en el desempeño de su liderazgo y recuperando su propósito.

¿Qué habría ocurrido si no se hubiera capitalizado la inquietud para mejorar? Muy probablemente nos hubiéramos alejado de encontrar las soluciones.

La única forma de construir futuros buscados es actuando en el aquí y ahora, para llegar a esa alineación entre personas, procesos, metodologías y resultados que permiten acercar las metas a las personas y no a la inversa.

¿Cómo podemos materializar exitosamente proyectos, propósitos, metas y obtener resultados de igual calibre? En algunas ocasiones resolvemos ágil y hasta intuitivamente situaciones sin que sepamos muy bien cómo lo hicimos, con resultados increíbles. Tanto que quedamos apegados a éstos por un tiempo. Otras veces, en cambio, invertimos tiempo y esfuerzo, incluimos la mejor tecnología, metodología, herramientas, etcétera, sin lograr el impacto pretendido. 

Algunos tips para el desarrollo del liderazgo

Inicio: desde el lugar donde sea necesario y con todos los recursos disponibles. Desde las microdecisiones a las macro.

Cambios: considera el cambio como un proceso continuo de adentro hacia afuera y no a la inversa. Ayudará a encontrar la alineación de personas-procesos-resultados.

Bienestar: cuando la metodología está centrada en las personas, la eficacia y el bienestar dejan de ser inversamente proporcionales  y se afectan recíprocamente; es decir, a mayor bienestar mejor eficacia y viceversa. 

En el mismo sentido, podemos generar sostenibilidad genuina a partir de un negocio exitoso y viceversa.

Liderazgo: el rol por sí mismo no hace a un líder sino lo que éste logra para sí, para otros y para la empresa. El rol laboral no está disociado de la persona y mucho menos se reduce a un cargo o jerarquía. Se puede influenciar positivamente en las relaciones con pares y colaboradores si primero se logra hacerlo con uno mismo.

Propósito: el propósito no es el objetivo. Responde al plano intrapersonal y a un permiso superior de cómo puedo ayudar a otro a partir de mis competencias y de mi ser para que esa otra persona desarrolle el suyo. Las personas y las empresas tienen propósitos, objetivos tanto individuales como colectivos y los pueden desarrollar en plenitud.

Creencias: las creencias limitantes son el primer obstáculo que nos impide evolucionar y dar el siguiente paso. La buena noticia es que se pueden modificar, pero no mediante el conocimiento. Pues aquellas que nos indican que no vamos muy bien son inconscientes pero se manifiestan en las metas que no se consiguen y en el estrés que generan.

Mindset: la clave es desarrollarlo como parte de la tríada persona, procesos y metas; de lo contrario, se limitan las posibilidades de crecimiento genuino y los resultados dejan de ser los esperados.

Zona de confort: no se trata de salir de ella sino de hacerla crecer, de ampliarla, de encontrar otros aspectos a incorporar.

Canalizar: alentar a los colaboradores a proponer, crear y encontrar soluciones. Generar ese espacio es clave para el desarrollo, el problem solving y el bienestar del equipo.

Cultura corporativa: define, sostiene y ayuda a crecer o, por el contrario, refuerza la inercia. Qué cultura se quiere construir: ¿una que fluya con el cambio o una que lo resista?

Pensamiento: ninguno es inocuo, producen efectos de variada índole. Si se repiten frases como “cuando vuelva a la normalidad”, lo único que se provoca es procrastinar (y le estás diciendo a tu cerebro que todo pasado es mejor). Por ende, no se generan las condiciones superadoras para nuevos impulsos. Podemos aprender y generar cultura totalmente en virtualidad. El límite sigue siendo mental.

Metodologías ágiles: se pueden incluir junto a Scrum y otras como el diseño centrado en las personas o el microlearning.

Intuición y aspectos intrapersonales: sí, también se desarrollan y son parte de la toma decisiones de CEO exitosos. No se encuentran en los algoritmos ni son excluyentes en la inteligencia en los negocios.

Coaching profesional: en su dimensión consciente, no como moda. Claro que aunque la integridad a la que venimos refiriendo nos invite a borrar esas limitaciones que nos dejan aprender unos con otros, no significa que no se debe especificar quién, qué perfil profesional o científico se debe reunir. Los procesos llamados soft, como los que referimos, responden a cuestiones de comportamiento, aprendizaje y desarrollo humano. Son transversales a diferentes perfiles y a toda la empresa, pero no por ello pueden ser sustituidos por expertos en otras materias.

Acompañar: cuando acompañamos a los equipos y directivos lo hacemos considerando que muchas veces la función es apoyar y movilizar a los demás para que activen sus propios recursos internos; y que ello les permita seguir funcionando de la mejor forma en situaciones adversas para generar sus propios recursos y herramientas. Decirles lo que esperamos de ellos es fácil, el desafío está en “prepararnos” para estar en condiciones de hacerlo. 

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 (*)  Consultora de empresas y psicóloga. Founder en Nun Lab