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En «modo beta»: como gestionar capital humano en el vendaval

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Jornada de Benchmarking Comercio y Justicia. Empresas de primera línea compartieron sus experiencias en materia de gestión de equipos y clima y salud organizacional, frente al aluvión de cambios que se experimentan en el mundo del trabajo actualmente. Un desafío que marca el futuro de toda empresa que se precie.

Sí, sin dudas que los vientos de cambio que traen los nuevos consumos culturales, los hábitos emergentes, las nuevas generaciones y los renovados modos de vivir y relacionarse, impactan directamente al interior de las empresas donde se desempeñan o donde pasan muchas horas los mismos sujetos de cambio. Ese conjunto evoca la idea de vendaval, tal como la pronunció este miércoles Andrés Pallaro, en un primer encuentro del Ciclo 2023 que indagó sobre «la salud de los equipos, el futuro de las empresas». 

Un aluvión de cambios que interpela a los viejos paradigmas de la gestión organizacional y que sitúa a las áreas de Capital Humano en una zona de desafío permanente y al mismo tiempo, de importancia estratégica para la dirección empresarial. «Estamos en modo beta, experimentando, enfrentando lo nuevo y creciendo juntos» es la imagen que utilizó Maggi Mignola (Grido), una de las participantes del encuentro, para graficar cómo viven el momento las HRVP (Human Resources Business Partner) de toda empresa que se precie, imagen que tiene el poder de resumir con maestría el «estado del arte» de los recursos humanos hoy.

Jimena Arredondo, Comercio y Justicia

La primera de las Jornadas de Benchmarking que tiene planeadas Comercio y Justicia se llevó a cabo en la mañana de este miércoles que pasó, en Pizza Zeta, en el Paseo del Buen Pastor. Fue una muy interesante ida y vuelta de profundas ideas-fuerza, un verdadero dia-logos griego, que dejó sedimentos que seguramente cada uno de los asistentes llevará a su empresa para remoldear lo que ya viene haciendo, ahora con nuevos condimentos.

Hablamos de empresas de primera línea, como la heladería ya mencionada (el cuarto grupo heladero más grande del mundo, para ser precisos); Universidad Siglo 21; Stellantis; Proaco; Pizza Zeta; Centro Motor Toyota; Claro; Grupo Edisur; Grupo Elyon; más el apoyo de NaranjaX. Firmas con un importante historial de apuesta, compromiso y desarrollo de sus áreas de Capital Humano y que hoy se enfrentan a nuevas necesidades que emergen de sus públicos internos y ante las cuales han debido elaborar metodologías propias hoy en modalidad prueba y error y que sus líderes compartieron en el Bench.

Andrés Pallaro abrió el encuentro repasando algunas de las líneas principales que hacen a esas agendas empresariales, tanto en Córdoba como en tantos otros contextos, que responden a grandes rasgos a la pregunta de cómo convocar gente, cómo lograr que personas con habilidades específicas ingresen y se queden en la empresa, cómo hacer rendir a esas personas en la cadena de valor empresarial. 

Director del Observatorio del Futuro, de la Universidad Empresarial Siglo 21, Pallaro es un reconocido especialista en pensamiento, reflexión y marcos de acción para las sociedades y organizaciones del futuro, experto en el desarrollo de startups y por supuesto, en educación. Con la participación de los presentes, Pallaro repasó las características que hacen al proceso de transformación del trabajo que provocaron tanto la aceleración de la automatización, ahora más pronunciada con el arribo de la inteligencia artificial, los procesos de transición, desacople, polarización que se viven en el mundo del trabajo y la emergencia de un nuevo paradigma del trabajo, primero incorporado por las nuevas generaciones pero poco a poco hecho piel por el resto de los trabajadores.

Con el apoyo del informe Future of Jobs Report emitido por el World Economic Forum y la ayuda de algunos autores que han tenido la oportunidad de analizar a fondo el conjunto de transformaciones sucedidas y las que se encuentran en proceso al momento actual (Aaron Digman, Gary Hamel y otros), el grupo que participó del Bench concluyó que al día de hoy no hay empresa ni tampoco colaborador que acepte más el modelo tradicional del trabajo, aquel que veíamos en nuestros abuelos o incluso en nuestros padres. 

Diana Herrera, Edisur

Hoy todos buscamos modelos híbridos, que contemplen la presencia en el hogar y ciertos márgenes de libertad o autonomía. Las empresas buscan desesperadamente a quienes desarrollan nuevas habilidades, prestan menos atención a los títulos y más a los factores que antes eran marginales en los equipos, la motivación, el compromiso, la plasticidad mental para sumar habilidades que hasta hoy no se tienen. Finalmente, todos buscamos trabajar menos y mejor.

¿Cómo responden los equipos de capital humano a esa compleja y novedosa trama de sentires, emociones, decisiones, expectativas? Básicamente, experimentando. Hoy la foto del campus de recursos humanos muestra a mucha gente trabajando en muchas cosas, inmersas en organizaciones que ya se asumen como evolutivas. Organizaciones empresarias que son conscientes de la complejidad, que han asumido los límites de la planificación y que por sobre todas las cosas, saben que deben ser positivas con la gente.

En ese contexto es válida la pregunta de ¿cómo hacer que las personas quieran estar juntas y hacer algo juntas que se exprese como valor en el circuito económico de la organización? 

En el encuentro del miércoles, las respuestas fueron variadas. Y esa es la magia del Bench. Que «del proceso reflexivo conjunto, apostamos que saldrá una experiencia positiva: cada uno de los participantes volverá a su emprendimiento, a su empresa o negocio con una nueva herramienta disponible para aplicar en su organización», explicó Jimena Arredondo, gerente comercial de la organizadora Comercio y Justicia.

Cecilia Lo Presti, US21

Asistieron, compartieron y aportaron al encuentro Cecilia Lo Presti y Carlota Astrada, secretaria de Gestión Humana y Gerente de Clima y Cultura de la Universidad Siglo 21; la ya mencionada Maggi Mignola, Camila Fernández y Rocío Muracciole del Grupo Grido, siempre acompañadas por el líder de comunicación de la compañía, Javier Díaz Caballero; Diana Herrera y Sofía Marcionni, gerenta y coordinadora de Capital Humano en Grupo Edisur; Gianina Valverdi de Claro; Cándida Criado de Centro Motor Toyota; Julieta Depiante de Grupo Elyon; además del equipo de Comercio y Justicia: Liliana Franch, presidenta de la empresa; Carlos Abriola, secretario y la mencionada Jimena Arredondo, gerente comercial. 

Un sistema de gestión transversal del clima

El equipo de Universidad Siglo 21, junto a CyJ.

La Universidad Siglo 21 viene siendo rankeada en el listado Great Place To Work Argentina desde el año 2019. Está dentro de las 50 mejores empresas para trabajar a nivel nacional y viene obteniendo este reconocimiento de modo consecutivo año tras año. Por supuesto, no es magia. Cuenta con un equipo de excelencia en Capital Humano, que asumió desde hace tiempo que «nos debíamos ocupar de lo que no nos estábamos ocupando», en palabras de Cecilia Lo Presti. 

En este caso, una de las claves parece ser que decidieron abordar de frente la gestión del clima organizacional, hasta elaborar un sistema de gestión transversal en la materia, que haciendo uso de diversas metodologías va logrando no sólo mejorar resultados en feedback, egresos, rotación de personal y otros indicadores, sino que también impactó en los liderazgos organizacionales, aunque en este punto siempre el desafío es mayor. «Hemos cambiado el dinamismo y las metodologías muchas veces en estos tres años, porque incluso han surgido nuevas formas de recopilar información e incluso de presentar mapas de resultados», relatan. Por supuesto, mucha agua pasó bajo el puente y el caso es digno de más de una tesis académica. 

Carlota Astrada, US21

Carlota Astrada completa el informe del caso: «El desafío es cómo lograr que el avance que registramos ante una acción, sea algo de todos los días. Por supuesto, allí juegan un papel especial los líderes, cuyo involucramiento y protagonismo es un fuerte desafío. El empoderamiento organizacional cuesta», señala. Hoy, a pesar de que para su equipo de CH queda mucho por hacer, la Universidad trabaja un plan de clima para cada área y cuenta con un comité de clima que monitorea los indicadores de modo permanente. ¡Chapeau!

Un plan de líderes

Maggi Mignola, Grido

Grido, la cuarta heladería más grande del mundo y cuya historia empresarial es digna de una película de Disney, productora afecta a las historias de épica personal y familiar, es un rico ejemplo de empresa comprometida a fondo con el manejo inteligente de la comunicación, las relaciones públicas y los recursos humanos. Ese compromiso se revela en una multiplicidad de iniciativas que el grupo viene llevando a cabo, ante la certidumbre de que «no es sencillo cambiar de paradigma organizacional cuando hablamos de trabajo, sobre todo si contamos con un proceso industrial tan especial como el nuestro, con la temperatura y los tiempos ajustados al límite», expresan sus referentes en la materia. «El camino es lento, pero vamos logrando resultados increíbles por ejemplo en el manejo del clima organizacional. Trabajando con un plan de líderes, trabajando con respuestas personalizadas, trabajando la seguridad psicológica, la mentalidad de crecimiento y otros recursos, se dieron cambios muy grandes», relata Maggi Mignola. Camila Fernández completa el cuadro del caso, analizando que «hay una cosecha de aprendizajes que se expresa por ejemplo en una mayor autonomía, en la emergencia de modalidades autogestivas en la resolución de trabas». Y agrega que «estamos en el camino de seguir probando y aprendiendo, porque cuando lo hacemos bien ya ese proceso genera otro compromiso».

Manejo de emocionalidades

Camila Fernández, Grido

Para Camila Fernández, «es clave el manejo de emocionalidades. Hay que poner sobre la mesa el manejo de emociones. La empresa debe ser un espacio seguro para su expresión. Cuando involucrás a la gente desde allí, se logran resultados increíbles».

Cándida Criado, de Centro Motor Toyota, refuerza esa línea de trabajo, aunque desde la experiencia en su empresa saben que persisten culturas heredadas que no habilitan esas expresiones emocionales. «Hay que trabajar en la identificación de emocionalidades. Se trata del registro propio, que no todas las personas lo tenemos tan fácilmente», agrega. 

Cándida Criado, Centro Motor Toyota

Mínimo producto viable

En esa línea, Diana Herrera (Edisur) aporta que los registros personales también se expresan en la motivación. Es un desafío trabajar sobre ese punto, como sobre la confianza suficiente para que se de la conversación, el encuentro personal. Refiere a la necesidad de existencia de un presupuesto motivacional. 

Una novedad es que el equipo de su empresa echó mano del concepto de mínimo producto viable, que proviene del marketing, que aplicado a capital humano permite un sinfín de experimentaciones. Junto con Sofía Marcionni, lo cuentan: «Estamos en proceso. Nos estamos redescubriendo, estamos recibiendo feedbacks, pero la idea nos permite enfocarnos en lograr algo concreto en el corto plazo, que funcione. Por supuesto, tiene sus riesgos pero nos permite enfocarnos bien incluso usando metodologías de espacios de conversación abierta. 

Autodesarrollo

Gianina Valverdi, Claro

«Nos hemos propuesto que cada colaborador asuma como tarea propia su autodesarrollo», afirma Gianina Valverdi (Claro) y relata cómo su empresa ha puesto a disposición diversos cursos de modalidad mixta para su personal, integrados en una plataforma de capacitación que potencie el desarrollo sobre todo de habilidades blandas. 

La referencia abre el debate sobre una multiplicidad de iniciativas ya puestas en marcha en cada una de las empresas participantes: talleres de escucha activa; grupos focales o lo contrario, charlas individuales; nuevas políticas de compensación en las que los líderes de grupo están involucrados; trabajo conjunto con políticas de comunicación que sumen feedbacks de los públicos internos: reestructuración de las áreas de capital humano ahora convertidas en equipos horizontales. 

Hoy, podríamos decir que todas las áreas de capital humano de las empresas son verdaderos laboratorios de investigación y desarrollo. «Estamos en permanente modo beta. En modo aprendizaje. El material con el que trabajamos va mutando tanto que hay que estar en constante experimentación».

Julieta Depiante, Elyon

En la batalla por captar, retener y desarrollar el talento, estas fueron algunas de las líneas de lo que podríamos definir como un corpus abierto de buenas prácticas que ya acompaña a algunas firmas a definir y ejecutar una estrategia al respecto.

Se logró el resultado buscado. «La salud de los equipos, el futuro de las empresas», fue el eje convocante establecido por Comercio y Justicia para sentar a un grupo de empresas de Córdoba comprometidas con la idea de que no existe sustentabilidad a largo plazo de los proyectos organizacionales sin asegurar las condiciones que hacen al bienestar y la productividad de los equipos que se desempeñan en su interior. Esa idea quedó plasmada y los caminos para hacerlo, señalados.

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