ESCUCHARLa falta de esta condición en quienes dirigen y la “escasa capacidad de gestión” son algunas de las principales causas del fracaso de este segmento
La pérdida de la capacidad competitiva, la falta de conocimiento para gestionar, el rol de la familia y determinados déficits en los sistemas de gobierno como la inexistencia de profesionalidad en el directorio son algunas de las causas de la desaparición de las empresas familiares, según coincidieron especialistas en este tipo de gestión de empresas.
Para Ernesto Niethardt, a cargo del Programa de Gestión de Empresas Familiares de la Escuela de Negocios de la UCA (Universidad Católica Argentina), la falta de profesionalidad del directorio, la superposición o confusión entre los procesos de gobierno y las tareas de la gestión de la empresa familiar “son deficiencias que llevan a las empresas a la inestabilidad como paso previo a su desaparición”.
El experto sostuvo que a medida que pasa el tiempo, la generación de integrantes crece así como los intereses de cado uno, y la disconformidad va generando mayor nivel de complejidad en su funcionamiento. “Cuanto mayor sea la complejidad de una empresa, mayor será la estructura que tendrá para poner orden”, indicó Niethardt durante un encuentro organizado por la UCA.
Para ello aconsejó, en primer lugar, bajar el nivel de riesgo estructural “viendo y analizando qué tan estable está la relación entre los integrantes”. También sugirió institucionalizar las relaciones, otorgando al directorio capacidad de gobierno de la empresa y delegar facultades en él.
Niethardt, aconsejó además incorporar pautas y condiciones para el ingreso de las familias, reconocer los derechos de los accionistas, rendir cuentas e informar. También “tratar de resolver conflictos aceptando las diferencias entre las familias e incorporar procesos para la resolución de los mismos”.
Preparar la continuidad
Entre las líneas de gestión se agrega la preparación para la continuidad de la empresa -indicó el experto- quien dijo que es necesario impulsar la capacidad creativa; “el senior debe delegar en las nuevas generaciones y planificar la sucesión para que la empresa no desaparezca”.
Sostuvo además que las empresas familiares necesitan sistemas de gobiernos corporativos que atiendan simultáneamente a la buena marcha del negocio y a la armonía familiar. Esto implica dotarse de procesos de supervisión y toma de decisiones transparentes y justos, incorporar asesores externos, directivos no familiares y, oportunamente, directores externos independientes.
Directorio independiente
En la misma línea, Andrea Grobocopatel, directora del Grupo Los Grobo, resaltó que “no deben existir los directorios de papel, debe evitarse el club de amigos y se debe trabajar en forma profesional”.
Al igual que Niethard, recomendó tener un directorio independiente “que pueda definir ideas de fuerza y convertirlas en visión de la futura compañía, que defina normas y reglas y las convierta en políticas así como dirigir, controlar y responsabilizar a la gerencia con base en esa ley”.
Explicó que la persona que se siente en el directorio de una empresa de familia debe tener sentido común y empatía, saber trabajar en equipo, tener liderazgo, ser un hábil comunicador y fundamentalmente que tenga coraje para enfrentar y cuestionar al dueño o accionista.
“A la hora de elegir un director, recomienda Grobocopatel, si es posible que conozca el negocio, que tenga habilidad y destreza en estrategia y finanzas, en los recursos humanos y sobre todo para las empresas de familia es importante la capacidad de contactarse”, explicó.
Sostuvo que “no deberían ser directores los proveedores, amigos de los dueños que no pueden aportar nada a la empresa, proveedores de servicios, como banqueros, asesores, auditores externos, personas que tengan conflictos de interés o que no dispongan de mucho tiempo por exceso de compromisos”.
Primero – aseguró- se debe formalizar el directorio, luego buscar un directorio independiente porque trae perspectiva exterior sobre estrategia y control, porque agrega nuevas habilidades y conocimientos, que actúe como un elemento equilibrante entre los familiares y que pueda ser un juez objetivo cuando hay desacuerdos y traer contactos y operaciones comerciales.
