ESCUCHAR
Negociar para acordar
Los abogados corporativos y de negocios, ¿sabemos cuál es nuestro estilo de negociación?
¿Sabemos qué opinan los demás sobre nuestra forma de negociar?
¿Qué lugar le damos a las emociones en una negociación?
¿Qué tanto nos preparamos para participar en un proceso de negociación?
¿Conocemos los intereses de nuestro cliente? ¿los de su contraparte? ¿nos interesa conocerlos?
¿Sabemos distinguir qué estilo utilizar de acuerdo con las circunstancias y las personas involucradas?
¿Qué tan transparentes somos?
¿Qué tanto usamos la amenaza del conflicto si no obtenemos lo que queremos?
¿Qué nos importa más, tener razón o lograr el acuerdo?
¿Somos conscientes de todo lo que perdemos si solo pensamos en ganar?
Para mí, lo más importante ¿sabemos para qué negociamos?
Si nunca te hiciste estas preguntas, quizás las reflexiones que vienen te puedan interesar.
Negociar pensando en el conflicto
Cómo dice Ivan G. Di Chiazza en su artículo “Magistratura Colaborativa – El Conflicto desde el no conflicto” publicado en La Ley el pasado 23 de septiembre: “lo primero que aprendimos a hacer (o nos enseñaron a hacer) es a enviar una carta documento intimando y reclamando; lo segundo que aprendimos (y nos enseñaron) es a contestar esa carta documento calificando al reclamo de mendaz, falaz e improcedente (cual mantra que se repite inexorablemente al inicio de cualquier intercambio epistolar).”
No puedo más que coincidir.
Recuerdo la primera carta documento que tuve que responder… Intuitivamente preparé dos versiones, una confrontativa y otra “en buenos términos” para generar una nueva conversación. Se las entregué a mi jefe para su revisión. Las leyó y me dijo con clara ironía “¿y si le mandamos las dos versiones al cliente y que él elija si quiere ir a juicio o no…?”. Entendido el mensaje, “me decidí” por la versión confrontativa. Fue el comienzo de una escalada que finalizó, varios años después, en un laudo arbitral, previa destrucción del negocio y patrimonio común de las partes en conflicto.
Quizás no había otras alternativas en ese momento para desactivar el conflicto. Quizás no tenía las herramientas suficientes para descubrir opciones que ayudaran a gestionar un conflicto que podía ser evitable.
O quizás simplemente actuamos de acuerdo con los estándares habituales para ese tipo de circunstancias.
Habiendo transitado más de 30 años como abogado de negocios, tanto para empresas como para empresarios, me animo a sostener que, en su mayoría, clientes y abogados nos hemos acostumbrado a encarar una negociación desde una mirada confrontativa.
Puramente, no buscamos negociar. Buscamos ganar o al menos no perder. Obtener la mejor tajada posible de lo que esté en juego. Negociamos pensando lateralmente en el conflicto y no en lograr el mejor acuerdo posible. Repetimos modelos y estilos de negociación de manera automática por el solo hecho de haberlos utilizado antes, con supuesto éxito, sin animarnos a profundizar alternativas ni analizar los componentes esenciales de cada proceso. Negociamos intuitivamente y casi naturalmente caminamos hacia la distribución, buscando acercar posiciones y repartir la famosa “torta”.
En mi experiencia, conocer y aplicar diferentes estilos de negociación nos permite dar un mayor valor a quienes requieren de nuestro asesoramiento. Y entender que los problemas no pueden ser solucionados con el mismo nivel de conciencia con el que fueron creados. Es imperioso movernos, desafiarnos y crear opciones.
Por eso entiendo que no deberíamos proponer siempre el mismo estilo de negociación. No deberían ser procesos automatizados. Las estrategias y los estilos estandarizados muy habitualmente dejan insatisfechos a todos los involucrados.
Tampoco confiar ciegamente en nuestra intuición. Estar bien preparados para una negociación nos permitirá improvisar cuando sea útil, conveniente y necesario.
Cada cliente y cada proceso de negociación o de gestión de un conflicto tiene sus características particulares, sus matices. Está en nuestra capacidad identificar el mejor estilo aplicable y proponérselo al cliente. A su vez, el mayor o menor grado de injerencia que el cliente quiera tener en el proceso también condicionará el estilo a elegir.
El avance de la divergencia, las características de las personas, la razonabilidad de los argumentos, la flexibilidad de las posiciones, el vínculo entre las partes, la gestión de las emociones, el interés en resolver o el deseo de conflictuar, los tiempos a invertir, los costos a afrontar, y tanto más, son elementos esenciales que entiendo deben ser tenidos en cuenta a la hora de elegir el camino a recorrer (o a construir).
Negociación colaborativa
Entre los diversos estilos de negociación que habitualmente utilizamos existe la negociación por intereses, que es la base de la negociación colaborativa. El tan conocido método de negociación “Harvard”.
Un estilo que de tan conocido creemos que lo sabemos y lo aplicamos “intuitivamente”.
Sin embargo, no siempre es así.
No sabemos negociar más allá de las posiciones. Argumentamos como si nuestra postura fuera la única verdad. Buscamos la comodidad de construir la negociación sobre nuestro poder relativo y circunstancial. Descuidamos las relaciones. Es más, el “otro” es parte del problema. Confundimos amabilidad con vulnerabilidad. Buscamos acortar diferencias sin crear opciones. Somos transparentes, pero no tanto. El trabajo en equipo es solo una declaración de voluntad. Y el acuerdo será una consecuencia si me conviene, pero nunca un fin en sí mismo.
Y lo más grave, nuestra “automaticidad” irá en desmedro del mejor resultado posible para nuestro cliente.
Desde este diagnóstico es que comparto lo que entiendo son las ventajas cualitativas de un proceso de negociación diferente. La negociación colaborativa se basa fundamentalmente en una negociación por intereses. A mi criterio, con sustanciales mejoras que humanizan el proceso, generan valor agregado y obtienen acuerdos superadores.
En la negociación colaborativa es clave la “mesa cero”. Conocer bien a nuestro cliente. Su situación, su historia, sus expectativas, sus intereses, su emocionalidad. Su vínculo con la otra parte.
Desde ese conocimiento poder construir un puente de confiabilidad con el “otro”. Generar credibilidad mutua y así poder establecer reglas claras durante el proceso. La transparencia, el valor de los vínculos y la confidencialidad se transforman en pilares fundamentales de este estilo de negociación.
Identificadas las posiciones de las partes involucradas (“de dónde vienen”) y sus argumentos (“por qué sostienen lo que sostienen”) es necesario bucear en los intereses de cada uno. Indagar, escuchar activamente, registrar, repreguntar. Identificar los intereses comunes y complementarios y aún los opuestos, ya que los mejores acuerdos se lograr trabajando sobre los desacuerdos.
El trabajo en equipo no es solo una declaración o una intención. Es el motor del proceso. Pensar en el “otro” como parte de un mismo equipo para poder generar opciones, libres, sin juicios previos que limiten nuestra creatividad. En las opciones aparecerán propuestas y soluciones innovadoras. Es en esta etapa en donde “agrandamos la torta”.
Llegados a la puerta del acuerdo, legitimar todo lo que sea objetivo. Aplicar criterios profesionales a aquellas diferencias que no pueden ser zanjadas desde lo subjetivo (como ser valuaciones, opiniones legales y profesionales, criterios normativos y jurisprudenciales, entre otros).
Por último, analizar las alternativas al acuerdo. Siempre estamos a tiempo de no acordar si la alternativa es mejor, incluso para ambas partes. Pero si acordamos entonces estaremos convencidos que hemos logrado el mejor acuerdo posible para todos los involucrados.
En conclusión, la negociación colaborativa nos ofrece un proceso superador que nos habilita a generar acuerdos trascendentes. No siendo un estilo de negociación que deba aplicarse a cualquier caso, es una forma de negociar que nos desafía a ser mejores profesionales, más íntegros, más humanos y a la vez nos conecta con nuestro fin último: dar un mejor servicio, generando el mayor valor posible, en beneficio de nuestros clientes.
* Cappellini & Asociados. www.abogados.com.ar
