“Hay que profesionalizar las decisiones de precios”

Ariel Baños, presidente y fundador de fijaciondeprecios.com

Muchas empresas están comenzando a reconocer las oportunidades detrás de la gestión profesional de precios. Por un lado, se trata de una iniciativa con influencia directa en los resultados económicos de las organizaciones. Por otra parte, hace foco en uno de los aspectos más relegados y menos evolucionados de la gestión empresarial. “Para aprovechar las ventajas de la gestión profesional de precios, las empresas deben despegarse de la intuición y de los procedimientos rutinarios basados solamente en los costos o en la imitación de competidores.

Estos enfoques parciales desaprovechan grandes oportunidades para capturar valor”, explicó a Comercio y Justicia Ariel Baños, economista, presidente y fundador del sitio fijaciondeprecios.com.

En este sentido, el especialista indicó que para transitar el camino hacia la profesionalización de las decisiones de precios resulta recomendable      fijar una agenda de trabajo que contemple básicamente los siguientes diez puntos:

– Involucrar la dirección de la empresa. Superar los paradigmas sobre cómo deben establecerse los precios no es sencillo. Para transitar un camino exitoso hacia la gestión profesional de precios, quien tiene el timón de la empresa debe ser el principal facilitador de esta iniciativa. Su función principal es la de comunicar la importancia de este objetivo a todo el equipo y asignar los recursos necesarios para desarrollar competencias.

– Adoptar una visión integradora de las variables clave de los precios. El precio es una variable multidimensional que requiere un enfoque integrador. Su fijación depende de un adecuado y profundo análisis de cuatro factores fundamentales, presentes en cualquier tipo de mercado: costos, competidores, clientes y canal de ventas. Estas variables deben considerarse de manera simultánea y equilibrada al momento de fijar precios.

– Utilizar los costos sólo para conocer el piso de las decisiones de precios. El costo, al ser una variable interna, no refleja adecuadamente lo que ocurre en el mercado. Entonces, lo recomendable es utilizar los costos para instituir el límite inferior del precio.

– Explorar oportunidades de segmentación de precios. Hay instrumentos para ajustar selectivamente los precios de manera de capturar una mayor porción del valor creado en cada uno de los segmentos del mercado.

– Identificar competidores relevantes y realizar un seguimiento de precios. Es fundamental entender claramente quiénes son nuestros competidores, es decir quiénes tienen por objetivo los mismos clientes. Luego, podremos analizar su conducta de precios actual y pasada, para poder anticipar posibles reacciones y movimientos.

– Monitorear el precio en toda la cadena comercial y los márgenes de cada nivel. Se debe monitorear y coordinar las decisiones de precios en todos los niveles, para evitar conflictos y mantener el interés de todos en la venta del producto.

– Designar un responsable de decisiones de precios dentro de la empresa. Su función principal es integrar la información de las variables clave (costos, competidores, clientes y canal de ventas), proveniente de diferentes áreas de la empresa. Analizando esta información, deberá realizar propuestas en materia de gestión de precios, propiciar su debate interno y liderar su implementación.

– Formalizar y documentar un proceso para tomar decisiones de precios. La única manera de transformar la gestión de precios en una competencia de la organización es decidir un proceso que pueda ser aplicado en forma permanente, más allá de las personas a cargo o las circunstancias particulares.

– Canalizar los casos especiales dentro del proceso general de gestión de precios. En la definición de precios es frecuente el manejo de excepciones, como por ejemplo pedidos especiales, clientes de gran tamaño u ofertas y promociones. Estas situaciones no deben quedar fuera del proceso decidido. A tal fin, se deben establecer formas de actuar ante estas situaciones especiales y niveles de autoridad para su aprobación.

– Establecer objetivos claros, acompañados de un sistema de incentivos acorde. Mayor volumen de ventas no implica necesariamente mejores resultados económicos. Justamente, un manejo inadecuado de las decisiones de precios suele explicar esta situación. Por lo tanto, los objetivos deben expresarse no sólo en términos de volumen o facturación sino también como resultados económicos esperados. Asimismo, los esquemas de incentivos a la fuerza de ventas deberían estar alineados con los resultados económicos de la empresa. Estos esquemas, mal aplicados, suelen ser responsables de una gestión de precios mediocre, cuando privilegian las cantidades vendidas en lugar de la maximización de los resultados económicos.

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