ESCUCHARCOLUMNA DE OPINIÓN
Por Paula Andrea Melo (*)
Especial para Comercio y Justicia
En la actualidad de las organizaciones, del mundo empresarial, pymes, micro pymes, empresas familiares, equipos deportivos y de docentes, etcétera es clave lograr formar “equipos de alto rendimiento”, eficientes. Las organizaciones inteligentes tienen en claro que sus “colaboradores” son su principal recurso.
Entonces, las preguntas que se haría un CEO, un directivo, un líder positivo, las preguntas que me hago como empresaria son; ¿cuál es el diferencial o punto clave para que un equipo sea casi perfecto?; ¿es mejor uno multidisciplinario o uno que sea uniforme en cuanto a las profesiones de sus miembros? ¿Es bueno que compartan tiempo extra laboral juntos? ¿Un buen equipo es el que comparte rasgos de personalidad o es mejor combinar personas introvertidas y extrovertidas?
Los ejecutivos de Google, en 2012, siempre en la búsqueda del bienestar de los colaboradores, pero también de lograr el mayor rendimiento, se preguntaron por qué mientras unos equipos tropezaban, otros despegaban.
Por ello, Google se propuso investigar qué determina y cómo se genera un “equipo perfecto”; este trabajo fue llamado “Proyecto Aristóteles” e involucró cerca de 200 equipos observados y más de 250 variables.
Se delimitó primero el concepto de “equipo eficiente”, tomando relevancia el siguiente diferencial: no son los factores individuales sino cómo se relacionan los miembros de un equipo.
Como resultado de la investigación, se identificaron cinco dimensiones que caracterizan a los equipos de óptimo funcionamiento.
1. Seguridad psicológica. Los miembros del equipo sienten un ambiente de confianza en el cual asumir riesgos. La percepción, el sentimiento de confianza en que el equipo es un lugar seguro para hablar, opinar y exponerse sin temor al rechazo, a la invalidación de los aportes.
Para poder identificar el grado de seguridad psicológica en nuestros equipos, podemos hacer las siguientes preguntas: ¿los miembros sienten miedo a preguntar o dar devoluciones, a expresar ideas? ¿Todos se sienten cómodos en la lluvia de ideas frente a sus compañeros?
2. Confianza. Pueden contar unos con otros para lograr los objetivos con calidad óptima. Confiar en que el resto del equipo se comportará muy probablemente según las expectativas planteadas. Podemos notar su ausencia si falta información sobre prioridades o progreso, también si la responsabilidad de las tareas o problemas es poco clara.
Una pregunta que podemos formular es: ¿los colaboradores comunican al resto cuando se produce un retraso y asumen la responsabilidad?
3. Estructura y claridad. Definiciones claras de las metas. Roles de cada colaborador muy bien definidos. Planes de ejecución claros y definidos.
Para diagnosticar si en nuestros equipos existe falta de estructura y claridad podemos preguntar: ¿saben los trabajadores cuáles son los objetivos y cómo se logran? ¿Conocen acerca de los procesos de toma de decisión?
4. Significado del trabajo. Las personas se sienten parte del propósito que el equipo persigue. Ésta es una variable personal, subjetiva, de acuerdo con la importancia que cada miembro del equipo le da a lo laboral. Si en nuestros equipos observamos falta reconocimiento por los logros, poca consideración de las necesidades personales, éstos son signos de que esta variable no está siendo aprovechada.
Para evaluar esta variable, una pregunta: ¿las tareas asignadas se basan tanto en las habilidades como los intereses del trabajador?
5. Impacto del trabajo. Nuestros colaboradores están conscientes del impacto del trabajo individual en los resultados de equipo, también del impacto que tiene en la misión de la organización.
Señales que nos pueden alertar: demasiados objetivos o límites demasiados estrechos para la realización de tareas significativas para el progreso o camino hacia la meta. Una pregunta que podemos hacer a nuestros colaboradores sería: ¿considera que su trabajo es relevante para el objetivo general de la organización?
Las preguntas sugeridas en cada variable y su análisis se encuentran entre los recursos disponibles en re:Work Google (2021).
Un estudio publicado en The Harvard Business Review descubrió que “el tiempo que jefes y empleados pasan en actividades que requieren de colaboración ha aumentado más de 50 por ciento” en las últimas dos décadas y, en muchas empresas, más de tres cuartas partes de la jornada laboral son de comunicación entre colegas.
El Proyecto Aristóteles nos recuerda que cuando las empresas tratan de optimizarlo todo a veces es fácil olvidar que el éxito se basa en experiencias que no pueden ser optimizadas, como intercambios emocionales, conversaciones complejas o discusiones sobre quiénes queremos ser y cómo nos hacen sentir nuestros compañeros.
(*) Abogada. Directora en Melo y Asociados SA, Coach Ontológico Organizacional.
