Una de las dificultades recurrentes en este segmento empresarial es la falta de herramientas de control. Además, la toma de decisiones se realiza por “instinto y de manera desorganizada”. Natalia Riva / nriva@comercioyjusticia.info
Para Santiago Antognolli, las empresas familiares son “problemáticas por naturaleza, por concepción”. Es que son un sistema que está conformado por otros tres subsistemas: la familia, la empresa y la propiedad de la empresa, según explicó el especialista en empresas de familia. “El primero hace referencia a la familia propiamente dicha; la empresa se refiere a la gestión y manejo para generar rentabilidad; y la propiedad de la empresa son los dueños o accionistas que tienen capital invertido en la empresa”, explicó Antognolli a Comercio y Justicia.
Más aún, el consultor puntualizó que cada uno de los anteriores subsistemas tiene objetivos diferentes. “El empresario familiar forma parte de todos los subsistemas y tiene que tomar decisiones a diario atendiendo las necesidades de cada uno de ellos, por lo que se vuelve algo prácticamente imposible el hecho de decidir sin generar conflictos. Y para complicar más la cosa, esos tres subsistemas evolucionan con el tiempo y van cambiando en su esencia”, completó.
– ¿Qué situaciones concretas frenan u obstaculizan la continuidad de las empresas familiares a lo largo de las generaciones?
– Está comprobado que las empresas familiares son muy exitosas y tienen una rentabilidad mayor que las no familiares. Pero tienen una alta tasa de mortalidad. De cada 100 empresas, solamente 30 llegan a la segunda generación; y de esas sólo diez -30 por ciento – llegan a la tercera. Y en la tercera, normalmente, o se venden o se terminan de destruir. A medida que avanzan las generaciones, la tasa de mortalidad va aumentando. Las estadísticas dicen que en 70 por ciento de los casos en que una empresa fracasa es debido a la relación entre las personas. No es por un problema de negocio o de rentabilidad. Otro 15 por ciento fracasa por no encontrar un sucesor adecuado.
– ¿Por qué es conveniente trabajar con una consultoría externa?
– Primero, porque pone una visión no contaminada por el sentimiento o por las relaciones que hay en la familia. Y segundo, cuando hay alguien de fuera todo el mundo cuida un poco más las formas: no hay tanta discusión ni tanta pelea.
– ¿Cuál sería la función de este tipo de consultorías externas?
– Básicamente, lo que hace una consultoría es generar los tres órganos de gobierno, uno para cada subsistema. Así, para la familia se crea una “asamblea familiar” que reúne e informa a todos los miembros sobre lo que se está haciendo en la empresa, además de educar a los más chicos para que sientan una relación de pertenencia. Por otra parte, se genera el directorio o la gerencia, donde se reúnen todas las personas que dirigen la empresa y se plantean objetivos concretos con el fin de generar rentabilidad. También, se llevan a cabo reuniones con los accionistas o dueños de la empresa para controlar los resultados con números concretos.
– ¿Y cuál es la relación de las pymes familiares con los números?
– Las pymes no tienen herramientas de control, no tienen conocimiento de los números de las empresas, se manejan por instintos, se manejan desordenadamente y viven solucionando problemas. Entonces, deben ordenarse y aprender a controlar con los números en la mesa. Porque los números también permiten delegar. Si uno delega resultados con números es mucho más fácil después controlarlos.
– ¿La conformación de los órganos de gobierno ayuda a que el traspaso generacional sea menos conflictivo?
Claro, porque todo el mundo entiende y están claros los objetivos de la empresa. Es normal que el padre quiera que el hijo haga las cosas de determinada manera y los hijos creen que lo que hace el padre no sirve. Entonces, si están generados estos órganos de gobierno, estas discusiones también se van a dar pero en un marco de mayor formalidad.
– ¿Cómo ve la protocolización dentro de las empresas familiares?
– Es el trabajo más duro. Porque cuando les va bien, dicen que están haciendo las cosas bien. El que está cómodo no cambia. Generalmente aparece la incomodidad en la segunda generación. Ochenta por ciento de las pymes son familiares y generan 80 por ciento del empleo en el mundo. Si logramos alargar el ciclo de vida de estas empresas, o hacerlas más competitivas o más rentables, estamos ayudando a la economía de una manera impresionante.
UES 21 y el BID
Más de cien pymes están dentro del programa de empresas de familia de la región centroDesde 2008, la Universidad Empresarial Siglo 21 junto al Banco Interamericano de Desarrollo (BID) llevan a cabo un programa destinado a la promoción, supervivencia y competitividad de las empresas familiares de la región centro (Córdoba, Santa Fe y Entre Ríos). El programa tiene por objetivo capacitar y asesorar a las empresas familiares en temáticas tales como estructuras de gobierno y protocolos de familia, como parte de la profesionalización necesaria para el crecimiento y la evolución.
Hasta el momento, más de 100 pymes han formado parte del programa. De ese total, unas 25 empresas familiares ya cuentan con un protocolo redactado y firmado por sus integrantes y también por los órganos de gobierno.
Las empresas familiares interesadas en participar del programa tienen tiempo hasta marzo del año que viene para realizarlo.
