ESCUCHARDesde hace algún tiempo existe un interés creciente entre los empresarios de las pymes sobre el tema de la cultura y el cambio cultural.
Por Ricardo Kofman*
Este aspecto no sólo tiene que tomarse en cuenta sino que debe ser un tema prioritario en la agenda del gerente general o dueño de una empresa pequeña o mediana, ya que ciertos ajustes culturales pueden mejorar la productividad, reducir costos y aumentar la rentabilidad. Si los resultados de un negocio dependen de personas que coordinan acciones, cualquier organización, independientemente del tamaño que posea, tiene una cultura que puede ser optimizada.
Para poder dimensionar la importancia que tiene el tema debemos entender qué es la cultura de una organización. Se refiere a las reglas no escritas sobre “cómo se hacen las cosas en esta organización” y “cómo se espera que se comporten las personas para que sean consideradas parte del grupo”.
Si usted alguna vez se preguntó por qué sus empleados tienen dificultad para colaborar, compartir información, cumplir con los acuerdos, y otros problemas relacionados con la interacción interpersonal, en la cultura de su empresa va a encontrar las respuestas que necesita.
La cultura nos explica aquello que es verdaderamente valorado por las personas, que probablemente sea muy distinto de lo que predican los directivos o de lo que está escrito en las paredes o impreso en los folletos de marketing y comunicación interna.
La cultura de una organización modifica el comportamiento de las personas y, a su vez, la forma de actuar del grupo va modelando la cultura. Nada mejor que una situación concreta para explicar la fuerza de la cultura en una pyme.
Caso: imprenta en problemas
La empresa en cuestión es una imprenta/gráfica que en los últimos años se había modernizado, pero que estaba teniendo paradas de producción por mal funcionamiento de algunas máquinas. El proveedor del equipamiento decía que los inconvenientes provenían por mal manejo de éstas y los empleados con más antigüedad les echaban la culpa a los nuevos, aduciendo que no sabían operarlas correctamente.
Al analizar lo que estaba pasando, se descubrió que los nuevos trabajadores recibían capacitación técnica pero no tenían una correcta supervisión por parte de los jefes, lo que estaba causando gran parte de los problemas. La cultura de la compañía no propiciaba que los jefes dedicaran tiempo para entrenar a sus colaboradores, ya que esa tarea siempre había estado en las manos del área de personal y luego de recursos humanos.
Desde el punto de vista de los jefes, ellos estaban para ocuparse de “cosas más importantes y no para perder su valioso tiempo instruyendo a los novatos”. Otra de las características culturales que hacía más difícil solucionar estos problemas era que todo aquel que pedía ayuda era considerado un “inepto” que hacía perder el tiempo a los demás, recibiendo las burlas del caso.
A continuación tres dimensiones para motorizar el cambio cultural:
1. La creencias y el comportamiento de los líderes (en este caso, los jefes de producción).
2. Los símbolos y rituales más relevantes.
3. Los sistemas y procesos críticos.
En el caso de esta empresa, el tema se fue mejorando de a poco con las siguientes acciones:
1. Se compartió con el grupo de jefes de planta el problema, se le pidió su colaboración y durante una tarde se los reunió para que entre ellos propongan un plan de acción, lo que generó un mayor compromiso individual en su correcta implementación.
2. Se capacitó a los jefes de sección para que mejoren sus habilidades como instructores y coaches de sus empleados.
3. Se compartió con toda la planta (unas 30 personas) las características culturales que estaban generando el problema y el plan de acción propuesto por los jefes.
4. Luego de tres meses, se hizo una encuesta interna entre los 30 empleados de la planta para que elijan al jefe que estaba más comprometido con el aprendizaje de los empleados más nuevos y al que más había cambiado su actitud (que pasó de criticar a participar).
Los dos jefes que obtuvieron la mayor cantidad de votos fueron reconocidos por el gerente general y se les dio un premio en una reunión que tuvo una duración de 10 minutos, a la que concurrieron todos los empleados de la empresa
5. La actitud que los jefes tuvieron para enseñarles a los demás fue tomada en cuenta para decidir los ascensos y promociones.
6. Los jefes que permanecieron tiempo extra a su turno de trabajo para enseñarle a los nuevos empleados también fueron reconocidos.
Resultados: al cabo de seis meses de puesto en marcha el plan, los problemas de producción relacionados con el mal funcionamiento de las máquinas se redujeron considerablemente. También se notó una mejoría en el clima interno de trabajo.
* Director de Cultura y Cambio Organizacional
