ESCUCHARPor Pablo Dominguez / Master en Economía y Dirección de Empresas del IESE, de la Universidad de Navarra
El inicio de todo negocio es una etapa con importantes exigencias para el emprendedor, quien empieza el negocio con la intención inicial de garantizar su sustento económico, su bienestar y eventualmente el de su familia actual o futura.
Conforme el negocio se va desarrollando con cierto éxito, y la familia ya está presente, este emprendedor puede convertirse, de manera no consciente, en fundador. Esto significa que ahora el objetivo económico del negocio no es sólo para él sino que es sobre todo para su familia y las generaciones siguientes. Es entonces que dicho negocio se está convirtiendo en una empresa familiar.
En nuestro país el emprendimiento por necesidad es muchas veces la única alternativa ante el desempleo formal. Y también es usual que -al ser por lo general negocios marginales- la participación de la familia sea determinante para superar los momentos iniciales: no hay sueldos, hay propinas, no hay horarios, no hay vacaciones, etcétera.
De esta manera, en la mayoría de los casos, el emprendedor/fundador adquiere un compromiso con las siguientes generaciones. Este hecho le lleva a cambiar su manera de dirigir en diversos aspectos, por ejemplo se torna más prudente al endeudamiento, a las aventuras con alto riesgo.
Uno de los aspectos que están presentes siempre que el negocio se va convirtiendo en familiar es la aparición o consolidación de valores que el fundador establece de manera natural y los va confirmando en la medida que observa cómo resultan claves para la estabilidad de sus relaciones con empleados, proveedores y clientes.
Sin embargo, cuando se acerca el tiempo del cambio de generación aparecen nuevos retos para la empresa familiar. Además de lo difícil que es muchas veces elegir al sucesor y formarlo, el fundador debe pensar si la siguiente generación ha desarrollado capacidades y actitudes para emprender; y si los valores que le han acompañado durante su desarrollo han sido asimilados por los colaboradores y sobre todo por los miembros de la siguiente generación.
Ello no se da de manera espontánea; depende del tiempo y atención que el fundador ha puesto en hacer ver a sus hijos la importancia de ciertos aspectos como por ejemplo la sobriedad en el gasto. Por ello es frecuente ver cómo en muchos casos el hijo del fundador disfruta del fruto económico de la empresa y se relaja reduciendo su esfuerzo por trabajar arduamente en el negocio.
Quizá uno de los valores centrales a transmitir a la siguiente generación es la responsabilidad empresarial que se tiene sobre todo con los colaboradores que hacen factible el negocio y que están muy comprometidos con la empresa, ya que el sustento económico y psicológico de ellos y de sus familias dependerá de cómo la siguiente generación actúe.
Otro aspecto clave al pasar de una generación a otra es la capacidad de emprender ya que el negocio inicial puede seguir vigente y sólo haga falta ajustes estratégicos u operativos. Sin embargo, es usual que dicho negocio ya no sea viable en el mediano o corto plazo, no debido a que se hagan mal las cosas sino a cambios en la tecnología, la competencia, preferencias de los clientes, entre otros motivos.
Por ello, es vital para continuar con el negocio familiar poner los medios para que este espíritu emprendedor se canalice en procedimientos específicos que fomenten la proliferación de nuevas ideas.
Los jóvenes profesionales miembros de la familia empresaria se verán atraídos por la empresa familiar en la medida en que vean que ésta alcanza un tamaño que le permite invertir en nuevas tecnologías y que tiene una estrategia de crecimiento; de lo contrario, se desanimarán y no verán la empresa familiar como opción para su desarrollo profesional.
Por la importancia de ser capaces de mantener, renovar, incrementar los negocios de la empresa familiar, es recomendable examinar qué tan fuerte es la capacidad emprendedora de sus miembros. Para ello vale la pena preguntarse:
– ¿Cómo califico la capacidad emprendedora de la empresa?
– ¿Cuento con un sistema de retribuciones que incentive la actitud emprendedora?
– ¿La cultura y el ambiente fomentan el desarrollo de nuevas iniciativas dentro de la empresa?
– ¿Las normas y la estructura de la empresa familiar fomentan la proliferación de nuevas ideas y su puesta en práctica? ¿Cuento con procedimientos específicos para canalizarlas?
-¿Quién se encarga de gestionar las nuevas oportunidades/iniciativas de la empresa familiar?
– ¿Existe un fondo previsto para invertir en nuevas iniciativas? ¿es simbólico, medio o alto?
– ¿Qué pasa si alguien de los miembros de la familia fracasa en una iniciativa? ¿se le encarga otra?
