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Andrea Grobocopatel, accionista y fundadora de unas de las mayores empresas agroindustriales del país, explicó cuáles fueron las claves que condujeron a que su pyme se convierta en una multinacional.
“La profesionalización y la capacitación de la empresa familiar son imprescindibles para el crecimiento de estas firmas y para la generación de nuevos conocimientos, expectativas y objetivos”.
La frase es de Andrea Grobocopatel -accionista y fundadora del grupo Los Grobo- y resume cuáles fueron las claves del éxito que ayudaron a que una pyme familiar se convierta hoy en una de las mayores firmas agroindustriales de Argentina. “Cuando una pyme quiere seguir creciendo y se da cuenta de que las personas que integran la empresa han llegado al límite de trabajo que pueden realizar, lo mejor es no autolimitar el crecimiento y abrirse a nuevas formas que puede ser la incorporación de profesionales externos quienes colaboren y agranden el negocio”, explicó la directiva en el marco de una charla organizada por el Programa de Empresas Familiares de la universidad Siglo 21.
En este sentido, Grobocopatel puntualizó las ventajas de incorporar un director externo en las empresas de familia: tiene conocimiento del entorno del negocio, prioriza la satisfacción y lealtad de los clientes, identifica necesidades y falencias del negocio, tiene habilidad para disentir sin confrontar, (no mezclando familia y negocio), está actualizado en IT, tiene conocimiento legal y financiero, y está actualizado en la regionalización y globalización del negocio.
“Cuando comenzamos a profesionalizarnos, el hecho de haber incorporado personas externas nos obligaba a nosotros mismos a ser mejor cada día”, dijo la empresaria y agregó: “También incorporamos consultoría externa que ayudó, principalmente, a mejorar la forma en que nos estábamos comunicando entre los socios”.
La importancia del protocolo
A pesar de que la creación de los protocolos familiares -donde quedan especificadas cuestiones como la sucesión- un riesgo real dentro de las pymes de familia sigue siendo que el dueño se muera (o se retire) y no se haya elegido a la persona que ocupará su lugar. “Parte de nuestro éxito fue gestionar ese riesgo. Es decir, aunque siempre haya más previsiones sobre otro tipos de riesgos: climático, del precio, también fue importante preguntarnos qué pasaba si se moría mi viejo”, aseguró Andrea.
Con relación a la persona que “heredará” la conducción de la empresa, si bien los padres consideran que sus hijos son los que mejor pueden llevar adelante a la firma, no siempre sucede así, menos cuando se trata de las terceras generaciones, ya que hay muchas más personas para elegir, dijo la empresaria.
“Además, un punto importante que casi nadie tiene en cuenta es que los hijos tienen que tener la libertad de elegir dónde quieren trabajar y a qué se van a dedicar. Nuestro protocolo dice que no estamos seguros de que nuestros hijos tendrán lugar en la empresa. Éstas son cosas que suceden y no hay que alarmarse: si los hijos no pueden seguir con el negocio del padre, busquemos otras personas que lo hagan bien”, agregó Andrea.
Gobiernos corporativos
Durante su presentación, Grobocopatel también avanzó sobre los principales desafíos que enfrenta este tipo de empresa y que tienen que ver con el gobierno corporativo: “Las empresas familiares necesitan sistemas de gobierno corporativo que atiendan simultáneamente a la buena marcha del negocio y a la armonía familiar”.
Ello implica -según la empresaria- dotarse de procesos de supervisión y toma de decisiones transparentes y justas e incorporar asesores externos, directivos no familiares y, oportunamente, directores externos independientes.
Entonces, a este desafío que atraviesan todas las firmas, se suman las relaciones familiares y el grado de desarrollo estructural que haya alcanzado la empresa. Para paliar estas cuestiones, Andrea aconsejó: institucionalizar las relaciones, revisando los órganos e instrumentos existentes; revisar funciones del directorio, de los comités de dirección y del consejo de familia; diferenciar el ámbito de decisiones familia-empresa; incorporar habilidades comunicativas y desarrollar prácticas de gestión.
Sueldos de mercado
En otro orden, una cuestión en la que suelen equivocarse las empresas de familia está relacionada con los sueldos que se les paga a los dueños. “Es muy habitual que, cuando las empresas son pequeñas, se cree que hay que pagar el sueldo más bajo posible para acumular la ganancia. Esto es un error, ya que los dueños tienen que percibir un sueldo de mercado, de esa forma se les puede exigir que trabajen a la altura del puesto”, consideró Andrea.
En lo que respecta a los principales riesgos que vivencian las empresas de familia, éstos se dan, principalmente, cuando el empresario a cargo es “mayor” y la empresa sólo la maneja él, en el caso de que haya varios familiares gerentes y no un directorio que los controle, cuando los ejecutivos no familiares creen que el próximo gerente general será un familiar, aunque no sea suficientemente competente y por ejemplo que haya familiares accionistas que no trabajen en la empresa, que no tengan información escrita sobre el desempeño.
Qué hacen las pymes familiares que perduran
– Separan claramente los temas familiares de los empresariales, distinguiendo bien los límites entre los tres subsistemas.
– Institucionalizan la empresa, dotándola de órganos clave: un directorio efectivo, incluyendo directores externos, y un Consejo familiar.
– Planifican con tiempo la sucesión, establecen un calendario y preparan el retiro de los líderes actuales.
– Ponen énfasis y dedicación a la formación de la siguiente generación.
– Inculcan a los familiares la responsabilidad por la propiedad desde la juventud.
– Definen los valores familiares y empresariales a preservar y transmitir a sus descendientes, y son fieles a ellos.
