Profesionalizando las empresas familiares

La problemática de la empresa familiar ha concitado creciente interés en este último tiempo, fundamentalmente en orden a las particularidades que la familia suele impregnar a la estructura organizativa de la empresa.

Por  Carlos A. Molina Sandoval * – Exclusivo para Comercio y Justicia

Se ha dicho que las empresas familiares suelen tener una visión a largo plazo de los negocios y no hacen operaciones de medianoche; los dueños y administradores de la empresa familiar suelen tener una diferente mirada de sus empleados, clientes, de la comunidad, etcétera, ya que el hecho de que tener su nombre en los edificios los hace más conscientes de su rol en la comunidad y más celosos de su reputación (Kets de Vries, The Dynamics of Family Controlled Firms: The good and the bad News, Organizational Dynamics, vol. 21).

Es común que se profundicen los distintos aspectos organizativos de la empresa familiar (en orden a la clásica división entre los tres círculos formulada por Davis en el año 1982) y que se analicen los distintos escenarios en orden a la sucesión (de la empresa y del management) dentro de la empresa familiar; siempre en función de la propiedad, gestión y familia.

El estudio de la organización jurídica de las empresas familiares reviste fundamental interés, no sólo para quienes participan activamente en el marco de una empresa de estas características (directores, accionistas, empleados, proveedores, familiares) sino especialmente para sus asesores profesionales que se enfrentan con una realidad fáctica similar a cualquier organización empresarial, pero con matices delicadamente especiales que justifican su profesionalización.

Uno de los principales valores que tiene la empresa familiar se deriva, justamente, de la condición de familiares de sus participantes (en los distintos intereses, ora como familiares, ora como empleados, ora como propietarios). El “afecto” existente entre sus miembros (fortalecidos en la convivencia diaria en un mismo seno familiar o en reuniones semanales y simbólicas de primos hermanos, tíos y demás) como así también la “unión familiar” derivada de tal afecto (la unidad de los hermanos “frente a los de afuera” es pregonada por algún clásico libro de la literatura argentina) son elementos que robustecen la unidad de los objetivos y permite afianzar la estrategia de la empresa.

Hay metas, objetivos y planes que no deben ser explicados en profundidad y sólo requieren ser implementados. Muchas cuestiones están implícitas entre los familiares que conocen sus objetivos en forma clara (y a veces mucho antes de ingresar a la empresa familiar). La familia es, muchas veces, testigo de problemas, horizontes, intereses, retos y desafíos, competidores, conocimiento del producto, etcétera que se va incorporando a cada uno de sus miembros de una manera natural (y sin conflictividades y mayores problemas).

La familiaridad también trae como corolario la “confianza” entre sus miembros y un especial cuidado y protección entre ellos (no sólo de padres a hijos, sino entre hermanos y primos, muchas veces arraigados en esquemas familiares de solidaridad). Esta confianza y seguridad de la que gozan quienes trabajan en las empresas familiares permite que ciertas decisiones requieran procesos menos burocráticos y de una más sencilla fundamentación.

Columna mensual
Es por ello que teniendo en cuenta dicha importancia (y el claro interés empresarial y profesional por la problemática de los “negocios familiares cordobeses”) hemos considerado necesaria una columna de opinión periódica (mensual) relativa a cuestiones relativas a la empresa familiar, que pueda albergar opiniones de consultores y profesionales, experiencias personales de empresarios familiares, reportajes e -incluso- el desarrollo de casos breves.

El título “profesionalizando empresas familiares” no sólo ratifica la idea de que sólo la profesionalización puede garantizar la subsistencia de la empresa familiar y su transmisión a las siguientes generaciones sino que exhibe un matiz amplio, dinámico, interdisciplinario y acorde con las necesidades específicas de los negocios familiares.

En esta línea, serán temas comunes de la columna aquellos relacionados con la continuidad de la empresa familiar y su traspase generacional en la empresa familiar, órganos de gobierno de la empresa familiar, profesionalización de las estructuras directivas, liderazgo, gobierno y dirección, los jóvenes y el relevo generacional, el papel y la influencia de la mujer en la empresa familiar, comunicación y resolución de conflictos en la empresa familiar, cultura, valores y responsabilidad social en la empresa familiar, y la gestión y planificación del patrimonio familiar.

* Director del Instituto Argentino de la Empresa Familiar (Iadef) Córdoba