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Por Enrique Pedemonte *
Cuántas veces nos hicimos la pregunta del título de esta nota todos aquellos que hemos tenido que trabajar, ya sea como consultores o como responsables de Recursos Humanos (RRHH). Seguramente han sido incontables; sobre todo cuando hemos vivido situaciones en las que los empleados se quejan amargamente porque no son escuchados, porque no tienen información acerca de cómo es visto su desempeño o porque a los supervisores lo único que les preocupa sobre el proceso de desempeño es quedar bien con la alta gerencia o con la gente de RRHH.
También tenemos grabadas esas escenas en las que los supervisores protestan por el tiempo que les demanda llevar adelante el proceso de desempeño. Siempre aparecen los argumentos de la falta de tiempo para este tipo de asuntos, de la burocracia que implica cumplir con el procedimiento, de ese valor que no agregan a la gestión. Ni qué decir de esa habitualidad que es la reingeniería de los procesos de desempeño que, año tras año, el área de RRHH encara con la decisión y la fuerza de guerreros convencidos de que es necesario vencer en esta lucha por consolidar el proceso más cuestionado, y quizás el más necesario, para la gestión de la gente.En esa dirección trabajan decididamente modificando los formularios, cambiando las escalas, clarificando las definiciones de competencias y los indicadores para después realizar un prolijo e intenso entrenamiento de los gerentes, supervisores y empleados. Es decir; todo se alista para pasar el importante mensaje de que “¡Esta vez sí que va en serio!”
Sin embargo, un tiempo más tarde, es muy posible que el escenario no haya cambiado mucho y que los actores se repitan. Entonces vemos a la gente de RRHH persiguiendo a los gerentes y supervisores para que preparen y entreguen los formularios completos en los tiempos establecidos. Supervisores que siguen sin tiempo para estos asuntos burocráticos y vuelcan en los “benditos y odiados formularios” sus complacientes evaluaciones del desempeño de sus colaboradores con tal de sacarse el problema de encima.
A su vez, los empleados, pese a haber visto las buenas evaluaciones en el formulario, se quejan porque no se les dedicó el tiempo ni la atención que merecen.
Es entonces cuando, convencidos de que esta película ya la habíamos visto, quedamos confundidos e impotentes ante la realidad descripta y nos preguntamos: ¿cuál es el valor agregado de los procesos de gestión del desempeño?
El conductor
Se me ocurre que podríamos recurrir a una comparación para tratar de sacar algunas cosas en limpio. En este caso, voy a tomar el ejemplo de un automóvil Mercedes-Benz. Creo que en el mundo es poco probable encontrar personas que tengan argumentos para criticar la calidad, seguridad y confort de esa marca. Sin embargo, sí es probable encontrar autos de estas características completamente estrellados contra un árbol o una pared. Ante este cuadro, sería válido cuestionarnos la calidad y eficiencia de un automóvil de esta especie. Casi con seguridad, la respuesta a la pregunta anterior será que no podemos cuestionar a las máquinas o sus instrumentos. Pero sí podemos poner en duda la pericia y la competencia de las personas que los conducen. Podríamos concluir entonces que el problema no está en el vehículo sino en su conducción. Después vendrán las excusas: “Si siempre manejé así y me fue bien, por qué voy a cambiar ahora”, “nunca tengo tiempo para leer el manual del conductor”. Analizando ahora los procesos de gestión de desempeño me pregunto: ¿No nos estará pasando lo mismo que a nuestro personaje que conducía el Mercedes-Benz?
Un proceso de este tipo requiere de ciertas competencias básicas. Por ejemplo: nadie puede evaluar un resultado alcanzado si antes no ha establecido claramente el objetivo que se quería alcanzar. Íntimamente ligado a estas competencias aparece esa otra que hoy denominamos orientación a los resultados y que traduzco como focalización de toda la energía y atención en aquello poco que produce mucho.
Comunicación
Como los que tienen que actuar para alcanzar los objetivos son los empleados, irrumpe en la escena una de las competencias más importantes de este proceso: “la comunicación”. Comunicación para informar y consensuar los objetivos, y también para informar los progresos hacia las metas establecidas, para modificar rumbos y también para reconocer lo reconocible y corregir lo corregible en el momento oportuno y de la manera adecuada. Comunicarse para generar ese ambiente de trabajo que hace motivar y motivarse. Tan importante como las competencias mencionadas es la de promover y custodiar los valores de la empresa.
Si repasamos lo mencionado, podemos llegar a concluir que nos aproximamos mucho a lo que es una definición del perfil de un líder de equipo de trabajo (ya sea éste un director, gerente o supervisor). ¿Qué otra cosa debe hacer, fundamental y permanentemente un líder? Si un líder de equipo no desarrolla adecuadamente estas responsabilidades, entonces no está haciendo bien su trabajo. Con base en este desarrollo, se podría aseverar que el problema de la gestión de desempeño no es un problema de formas y procedimientos. Es un problema de liderazgo.
Por más reingenierías que se hagan, por más entrenamientos magistrales que se desarrollen y cartas del presidente que se envíen, y por más guerreros de RRHH que pongamos para perseguir a los supervisores con las fechas y los formularios, no se alcanzará un proceso consolidado y de calidad si no se cuenta con líderes capaces, convencidos y comprometidos. Sin duda, ellos son los responsables de lograr el mayor provecho de la herramienta que tienen entre sus manos, más allá de que ésta sea o no perfecta y objetiva.
* Especialista en RRHH, director de la consultora Pedemonte y Asociados
