ESCUCHARLo afirmó Jorge Hambra, director del Club Argentino de Negocios de Familia, en relación con que las empresas familiares necesitan dos planes para superar las crisis, para el negocio y la familia. El segundo se hace por intuición y no se enseña en las universidades.
El Club Argentino de Negocios de Familia (CANF) es una organización con más de una década de trayectoria, que se propone impulsar el desarrollo de una red social orientada a propiciar el encuentro, el mutuo conocimiento y el diálogo entre empresarios familiares.
Comercio y Justicia dialogó con Jorge Hambra, su director, quien además de avanzar sobre los objetivos y planes de la organización, brinda las claves para que sean exitosas y sepan superar los momentos de crisis.
¿Por qué se origina el CANF?
Nace con la finalidad es apoyar el desarrollo y contribuir con la sostenibilidad tanto de los negocios como de las familias que los integran. Las empresas familiares deben aprender a desarrollar y consolidar los dos ámbitos relacionales sin priorizar uno de ellos en detrimento del otro.
¿Hay participación de empresas de Córdoba?
Tenemos socios en Córdoba. Sin embargo, la cantidad de empresas y los rubros están protegidos por las políticas de confidencialidad de la base del CANF.
¿Hace cuántos años existe y cuáles han sido sus logros?
El CANF se fundó en el año 2001. Sus principales actividades son la consultoría in company a empresas familiares. Entre los logros podemos contar nuestras actividades como principales benefactoras de estos negocios. Promovemos encuentros de empresas familiares, donde los participantes comparten una mañana con reconocidos empresarios que cuentan sus experiencias personales acerca del manejo del negocio familiar, de sus dificultades, de sus éxitos y fracasos y de todo lo valioso que han aprendido en sus vidas y que les ha servido para ubicarse en los lugares destacados a los que han logrado acceder.
También brindamos programas de aprendizaje cruzado, que brindan la oportunidad de participar en un grupo de autogestión para compartir inquietudes, aprender unos de otros, observar sus problemas desde otras perspectivas, establecer redes de sostén tanto comerciales como emocionales y ayudarse mutuamente a superar desafíos. Desarrollamos la revista Negocios de Familia, única publicación especializada para empresas familiares en América Latina.
¿Hay estadísticas o sondeos de la cantidad de empresas familiares que hay en el país? ¿Cuáles son los más recientes?
Lamentablemente nuestro país no posee estadísticas oficiales respecto de las empresas familiares pero en función de nuestra experiencia y base de empresas, podemos concluir que en Argentina 80% de las empresas son de origen familiar, generan 68% del PBI y 70% del empleo.
¿Cuál es la clave para que una empresa familiar prospere?
Las empresas familiares que prosperan son las “visionarias”. En las empresas familiares conviven dos ámbitos diferenciados que tienen dos lógicas relacionales distintas, que no tienen principios ni objetivos similares, y que por ello son una base estructural de conflictividad. Las empresas que logran desarrollar tanto la familia como el negocio y que lo hacen observando determinadas leyes, procedimientos y adaptación de prácticas exitosas, son las que consideramos visionarias. Son aproximadamente 10% del total de las empresas fundadas y suelen ser las que logran sobrevivir a las diferentes sucesiones. En nuestro país, una empresa como Café Cabrales, en su tercera generación mantiene intacta la imagen de calidad y de respaldo de una familia que garantiza con su apellido el servicio hacia sus clientes.
¿Cuántas empresas familiares se crean y cuántas desaparecen?
Tienen una muy baja tasa de supervivencia, menos de 1% sobrevive a la cuarta generación (25% sobrevive a la segunda y 9% a la tercera).
¿Cuáles son los principales motivos de disolución de las empresas familiares?
Es el solapamiento de los sistemas familia y empresa: se comienza a hablar en el hogar de la empresa, y en la empresa de la casa y la familia. No es lo mismo que al final el día cada cual tenga una experiencia y una vivencia para compartir, que conversar todo el tiempo de las decisiones que se deben tomar de manera conjunta o de las que inevitablemente afectan la vida del otro. La consecuencia de ello es que se solapan y confunden roles y relaciones. ¿Con quién se discute cuando se habla? ¿Con un hermano o con un socio? ¿Con un hijo o con el sucesor de la empresa? ¿Con la esposa o con una de las accionistas mayoritarias?
Disolución de roles y confusión…
Esto genera que se establezca eldesplazamiento de temas y la lateralización de la comunicación. Entonces se comienza a hablar de un solo tema. Es frecuente, por lo general, que todos los demás temas queden subordinados al negocio, lo que satura la comunicación familiar.
Y es en esta instancia cuando deben convertirse en “visionarias” ¿no? ¿Cómo es la situación ahora en este contexto económico? ¿Son las empresas familiares las más afectadas? ¿Qué alternativas de salida tienen?
Las empresas familiares tienen características propias que las diferencian de empresas no familiares e inciden en sus mecanismos de manejo de crisis. Los lazos afectivos que las caracterizan generan algunas fortalezas y algunas debilidades. Si logran gestionar estas variables, cuentan con capacidades especiales para tomar decisiones excelentes, sobre todo en momentos de crisis. Entre las fortalezas, éstas empresas tienen proyectos que trascienden a los individuos, por eso operan con una lógica de largo plazo. El involucramiento es otra, porque los integrantes de una empresa familiar realizan las acciones que resulten necesarias, sin escatimar esfuerzos. Tienen intereses compartidos, aunque en ocasiones no se puedan poner de acuerdo en los cómo, los integrantes de una empresa familiar desean lo mejor para la familia y para el negocio. Otra fortaleza es la estabilidad de los vínculos emocionales, que a pesar de tener distintos puntos de vista respecto de un tema, la naturaleza de las relaciones familiares permite la discusión de cualquier tipo de temas sin quebrar el vínculo. Estas fortalezas son importantes para gestionar las crisis externas. Sin embargo, para abordar los conflictos internos las Empresas Familiares tienen debilidades intrínsecas.
¿Y las debilidades cuáles son?
El mandato familiar es muy fuerte, muchas decisiones son tomadas por mandato familiar y no por convicción propia.Tienen resistencia a admitir errores, las personas somos reacias a admitir errores porque rechazamos el sentimiento de herida a nuestra autoestima. En esos casos se tiende a realizar elecciones presentes que “justifiquen” elecciones pasadas, hayan sido buenas o malas. Como ya lo dije anteriormente, el desplazamiento de la comunicación es frecuente, en las conversaciones es es frecuente que se mezclen temas que no están directamente vinculados y se produzca un solapamiento entre los roles profesionales y familiares. Estas fortalezas y debilidades están ligadas al corazón del negocio familiar. El empresario familiar suele tener una mirada intuitiva en la que su empresa, además de ser un modo de ganar dinero, está regida por valores afectivos, más que un mero negocio es vivida como el legado recibido de los padres o el futuro para transferir a hijos y nietos.
¿Sirve esto para manejar la crisis?
Para una gestión integral la crisis, a diferencia de las empresas anónimas, los negocios familiares necesitan dos estrategias, una de Negocios y otra Familiar. La estrategia familiar no se enseña a desarrollar en las Universidades y, por intuición, parece un proceso natural. Sin embargo, lejos de ello, es un tema complejo que debe ser desarrollado sistemáticamente.
