ESCUCHARDiego Ghidini es socio fundador y actual director de Ghidini Rodil. Desde hace 20 años ha llevado adelante distintos proyectos de consultoría en el área de los recursos humanos, especializándose en el análisis y diseño de estructuras organizacionales, en procesos de búsquedas ejecutivas de alta dirección, en el análisis e implementación de políticas de compensaciones y beneficios, en la consultoría estratégica y en la planificación estratégica y asesoramiento a pymes.
Antes de fundar su consultora, desarrolló una extensa carrera de 15 años de gestión ejecutiva y directa en empresas nacionales e internacionales. De visita en Córdoda, Comercio y Justicia dialogó con Ghidini y le transmitió su experiencia en la materia.
– En un contexto internacional de crisis, ¿cómo debe enfrentar una empresa una situación de crisis?
-En general, cuando hay una crisis, todo el mundo se acuerda de que tiene que cambiar, cuando en realidad habría que hacerlo antes. El proceso de cambio en una organización no debiera depender de una crisis, debiera responder a un proyecto de transformación, a un plan estratégico, a una serie de cosas que no tienen nada que ver con la crisis. La manera de resolverla es anclándose, fundamentalmente, en un equipo de trabajo eficiente.
– Pero, en muchos casos, las empresas en crisis lo primero que hacen es prescindir de recursos humanos, a través de despidos, por ejemplo. ¿Qué opina al respecto?
– Yo no digo que en algunos casos no haya que prescindir de recursos. Pero el análisis que debe hacerse es otro: yo necesito como empresa gente con talento y que esté dispuesta a trabajar en equipo; si la gente no está dispuesta a eso, no me sirve; ése es el principio. No es que yo tenga que bajar gente porque tengo que bajar el costo; es probable, pero en realidad el motor debiera ser otro.
-¿Cuál debiera ser el motor?
– Yo creo que las empresas en este momento de crisis debieran ajustar sus estructuras de costo, lo que no creo es que sólo tengan que reducir su personal pensando en términos de porcentaje. A lo mejor debo reducir el 10% de la mano de obra, pero tengo que ver cómo compongo ese 10%. Lamentablemente, yo creo que en las organizaciones, salvo algunas excepciones, las crisis se enfrentan de manera poco elegante, poco simpáticas, normalmente se echa gente, se congelan salarios, cortamos el café a los empleados, sacamos menos fotocopias, todas decisiones que se toman sin siquiera pensar que si se prohíbe el cafe se reduce el 1% del costo que tengo en el mes y estoy provocando una sensación entre mi gente de desánimo, de desmotivación, de angustia, mucho mayor que si a lo mejor mejor tomo a una persona que es faltadora, que no integra equipo, que es disgregadora y se lleva mal con la gente y le digo: “Mire, lamentablemente se tiene que ir”. Eso genera un efecto benéfico en los demás y no decir “se fueron siete porque se tenían que ir siete”.
– ¿Por qué se actúa de ese modo?
– Por falta de planificación. Yo pienso definitivamente que planificamos cuando tenemos que invertir, planificamos cuando tenemos que crecer, hacemos proyectos de inversión, tenemos un montón de esquemas económicos financieros – hasta alguno cualitativos para decidir cómo invierto-, pero no se planifica en la desinversión. Como profesional me ha tocado ser testigo de decisiones en las que te dicen hay que bajar el 25 % de la gente y y
