ESCUCHAREl especialista explicó en qué situaciones ocurren casos de corrupción y el porqué de la dificultad del diseño de programas anticorrupción en las firmas argentinas. Considera que la cultura en el país es “más reactiva que proactiva”
Juan Cruz Amirante, máster en Finanzas y socio en Argentina de Kroll, consultora de riesgo de cobertura global, cree que la corrupción es un grave obstáculo en el buen funcionamiento de las empresas y explica que -para poder entenderla en el mundo de los negocios- hay que saber en qué situaciones ocurre el fenómeno y quiénes suelen estar involucrados en estos actos.
En diálogo con Comercio y Justicia, el especialista -quien en su trayectoria profesional ha investigado y analizado múltiples casos de pago de sobornos tanto en negocios locales, como en operaciones transnacionales- explica:
-Uno de los principales asuntos a entender de la corrupción es por qué, en un momento dado, una compañía decide comprometerse en un acto corrupto. La experiencia y la evidencia empírica nos indican que, en general, las organizaciones tienen incentivos grandes de corromper en diversos tipos de escenarios: para comprar alguna ley o norma que puede afectar el negocio o industria a la que pertenece; o para obtener o retener un contrato. En general, los escándalos de corrupción ocurren en torno a los procesos de compras y licitaciones; para evadir una multa o sanción; para obtener licencias o permisos necesarios para la operación de sus negocios; o para acceder a beneficios o incentivos económicos, por ejemplo, por medio de créditos blandos o préstamos a fondo perdido, que pueden implicar para la empresa involucrada ganancias relativamente rápidas y poco cuestionadas.
-¿Quién suele estar involucrado en los actos de corrupción? ¿los propios dueños?
-La corrupción no sucede en el vacío. Si hay corrupción es porque existen personas, individuos específicos, que llegan a algún tipo de acuerdo y efectúan el intercambio ilegal: unos recibiendo el soborno y otros entregando el dinero, el regalo o el favor requerido. Según la evidencia, hay tres grupos de corruptores: en primer lugar, se sabe que aproximadamente 10% de los pagos de sobornos está directamente relacionado con funcionarios de rango directivo o corporativo. Este grupo representa a la alta dirección de las empresas que en algún momento dado deciden corromper para obtener algún beneficio espurio, muchas veces incluso en contravía de las propias políticas corporativas de la empresa. En segundo lugar, se sabe que aproximadamente 30% de los pagos de sobornos los realizan individuos que pertenecen a los mandos medios o gerenciales de las empresas. Asimismo, menos de la mitad de este grupo de corruptores suele actuar por instrucciones de sus superiores, en algún esquema más o menos consciente y tolerado de supeditación gerencial. Pero la otra mitad suelen ser individuos que actúan por su propia cuenta e iniciativa.
-¿Por su cuenta? ¿por qué lo hacen?
-La experiencia dice que pasa cuando la persona quiere «resolver» un problema rápidamente y, de esa manera, ganarse el respeto y admiración de sus superiores, especialmente cuando el soborno a pagarse está relacionado con la obtención de algún permiso, licencia o evadir una multa. También se sabe que 60% de los pagos de sobornos se relaciona con terceras partes, como contratistas, abogados, gestores o prestadores de servicios profesionales. Estas terceras partes suelen utilizarse por las empresas para gestionar diversos asuntos y trámites. En la práctica, lo que se ha observado es que muchas veces estas terceras partes, que actúan a nombre de y en beneficio de determinadas compañías, suelen actuar también como vehículos para pagar sobornos. Al igual que en el caso de los mandos medios, también se han observado situaciones en que las terceras partes actúan por propia iniciativa, sin avisar claramente a la compañía que las subcontrata sobre el tipo de gestiones que realizan realmente.
-Lo he escuchado mencionar que diseñar e impulsar programas anticorrupción en las empresas no es tarea fácil. ¿A qué se refiere?
-Se requiere una comprensión completa de los riesgos de corrupción que cada compañía enfrenta en sus diferentes procesos y funciones. En materia de programas de prevención y detección de corrupción no hay recetas mágicas. Pero todo esfuerzo será insuficiente si no se parte de un conocimiento cabal de la situación de corrupción que efectivamente se enfrenta.
-Pero ¿por qué es difícil? ¿Es porque se debe involucrar a los altos rangos de la empresa?
-La cultura Argentina es más reactiva que proactiva. En otras regiones del mundo, los servicios de consultoría y prevención que Kroll ofrece representan un alto porcentaje de su facturación total, mientras que en nuestro país se invierte en prevención casi exclusivamente por cuestiones de cumplimiento normativo. Más aún, menos de la mitad de las empresas que han sido víctimas de fraude y deciden investigar implementan planes de prevención como fase siguiente a la de la investigación. Esto se debe, en gran parte a que los programas anticorrupción son difíciles de diseñar. Por un lado, el gran desafío de la lucha contra la corrupción es la independencia de las partes. Este debate es el que se da tanto en el sector público como en el privado. Se debe partir del principio contrario al de la ley (que entiende que todos son inocentes hasta que se demuestre lo contrario). En un marco de lucha contra el fraude, se parte del principio de que todos son pasibles de ser corruptos o de ser parte de un proceso ilícito y es en ese marco en el que, desarrollar un programa de prevención y detección temprana de fraude corporativo es un verdadero desafío. Se debe considerar que, según la encuesta global sobre fraude que Kroll realiza todos los años, siete de cada 10 empresas dicen haber sido víctimas de al menos un hecho de fraude durante el período del último año y que en nueve de cada 10 de los casos, el fraude fue perpetrado, o al menos involucró a al menos a un empleado de la compañía, por lo que queda claro que el fraude corporativo es un flagelo más interno que externo.
