El acoso moral o psicológico en el trabajo (mobbing)

Su conceptualización
Por tratarse de un tópico novedoso resulta conveniente, de modo preliminar, intentar una aproximación conceptual para no disipar el objeto concreto que se persigue con o ante la interposición de una acción judicial que contenga una pretensión de esta naturaleza.
Como advertencia previa cuadra enfatizar la idea fuerza que domina la cuestión que nos ocupa, y en tal sentido resulta propicio rescatar lo señalado por Giorlandini cuando prohíja que «ya es tiempo de borrar la impunidad habitual de los daños morales que se advierten en la ejecución del contrato de trabajo o en su extinción» («Daño moral. Normativa civil y laboral», en Derecho del Trabajo, XLII- 247).
La más calificada doctrina que ha abordado el estudio del acoso psicológico en el trabajo a partir de su auge como moderno flagelo laboral, siguiendo a Abajo Olivares

enseña que el primero en efectuar un estudio en profundidad del comportamiento “acosador” en las organizaciones humanas –y centrándose especialmente en el campo de las relaciones laborales– fue el profesor de la Universidad de Estocolmo, Heinz Leymann, quien en 1990 aplicó el término mobbing al campo de la psicología laboral en el marco del Congreso sobre Higiene y Seguridad en el Trabajo de Hamburgo, y más adelante a través de su obra “Mobbing, la persecución en el trabajo”. La definición que brinda Heinz Leymann es la siguiente: “El mobbing o terror psicológico en el ámbito laboral consiste en la comunicación hostil y sin ética, dirigida de manera sistemática por uno o varios individuos contra otro, que es así arrastrado a una posición de indefensión y desvalimiento y activamente mantenido en ella. Estas actividades tienen lugar de manera frecuente (como criterio estadístico, por lo menos una vez a la semana) y durante largo tiempo (por lo menos seis meses). A causa de la elevada frecuencia y duración de la conducta hostil, este maltrato acaba por resultar en considerable miseria mental, psicosomática y social.”.
Por otra parte, los especialistas son contestes en subrayar que: “El mobbing es un proceso de destrucción; se compone de una serie de actuaciones hostiles que, tomadas de manera aislada, podrían parecer anodinas o sin importancia, pero cuya repetición constante tiene efectos perniciosos.” (Leymann Heinz, La persécution au travail; autor citado por Abajo Olivares, Francisco Javier, en su obra Mobbing – Acoso psicológico en el ambiente laboral, Ed. Lexis Nexis, 2004, Cap. I, p. 18). En síntesis, se explica que se trata de “un tipo de situación comunicativa que amenaza con infligir al individuo graves perjuicios psíquicos y físicos. (Cfr. Acoso psicológico al trabajador: el nuevo fenómeno del “mobbing”, Revista Derecho del Trabajo-2000 B, p. 2012).
Leymann se encargó de enumerar las conductas que encuadran dentro de las notas tipificantes del mobbing, cuya casuística inagotable se despliega con una dirección común, deseada (1072, CC) o despreciada (1109, CC): la destrucción moral, psicológica y laboral de la víctima (elemento subjetivo definitorio). A saber: • Aquellas que conducen al aislamiento de la víctima, restringiendo de manera deliberada los canales de comunicación que hasta ese momento venía utilizando. Esta imposibilidad de comunicación genera en la persona una situación de impotencia y le impide verbalizar qué le pasa; tampoco le permite buscar explicaciones o analizar las causas del conflicto mediante el diálogo. • Aquellas dirigidas a limitar o alterar su contacto social (extrañamiento de la víctima). El objetivo es obtener una especie de “ostracismo” de la víctima, hacer que ésta virtualmente “desaparezca” de la consideración grupal e institucional aunque esté físicamente presente. Hacerle sentir que ya no pertenece a la empresa. • Aquellas dirigidas a desacreditar a la víctima. Para ello se recurre a toda clase de artimañas que pueden consistir en hacer circular bromas –obviamente malintencionadas–, calumnias, rumores, burlas, ataques a sus valores o creencias, etc. Aquí pueden enumerarse comportamientos como la asignación de tareas muy por debajo o muy por encima de sus capacidades –“caballo de Troya”–, mantenerlo en un estado de “no actividad”, hasta la crítica despiadada de sus tareas, marcando o magnificando errores mínimos, con desprecio de sus capacidades o habilidades profesionales.

Qué no es mobbing: el estrés laboral y el burn out
El elemento subjetivo ut retro precisado es de importancia dirimente, pues se erige en la propiedad relevante que permite distinguir al acoso moral en el trabajo de otros dos flagelos contemporáneos, íntimamente emparentados y también ligados al ámbito laboral, aunque esencialmente disímiles entre sí. En efecto, el burn out –que ha sido denominado en la lengua castellana “quemazón profesional”– se ciñe al desgaste profesional devenido por la propia naturaleza de la actividad desarrollada por el paso del tiempo. La doctrina lo enlaza a determinadas profesiones u oficios críticos y característicos en materia de exposición a altas presiones emocionales e intelectuales (por ej. médicos, enfermeros, abogados, bancarios, etc.), que conjugado con determinadas circunstancias personales de modo, tiempo y lugar, terminan brindando un servicio que paulatinamente se devalúa al compás de su agotamiento mental, cuando puede preverse que ello es exclusivamente merced a una cronicidad y sobrecarga ingobernable en su desempeño que conduce irremisiblemente –más tarde o más temprano– a un sentimiento de desgano, saturación y lasitud.
Asimismo, el simple estrés laboral, que por los tiempos que corren es una verdadera pandemia arraigada e intrínseca al capitalismo salvaje

, no es sino el padecimiento de igual fatiga emocional, mental y por añadidura física, secundaria a las condiciones y medio ambiente de trabajo insalubres, pero despojada de la particularidad de hallarse vinculada con la impronta propia de un oficio o profesión puntual. En efecto, se encuentra generalizada a cualquier tarea que se desarrolle bajo presiones desmedidas, considerado ello en sí mismo o por la incidencia de su frecuencia y constancia a lo largo del tiempo que vaya añadida de disfunciones físicas, psicológicas y sociales traducidas en una sensación de frustración o incapacidad por lograr metas o cubrir expectativas ajenas. En la jurisprudencia comparada de avanzada se ha recogido tal inteligencia, definiéndolo como un riesgo psicosocial originado por aquellos aspectos de la concepción, organización y gestión del trabajo, así como de su contexto social y ambiental con potencialidad de causar daños físicos, sociales o psicológicos en los que lo realizan (Cfr. TSJ de Madrid, Sala Social, 5/10/05, “Recurso suplicación de Menlo Worldwide Forwarding España SA c/ Enrique Erb Hernando”, publ. en Semanario Jurídico Especial Laboral y Previsional, L-III, Dic. 2005, pps. 93 a 96). Se ha resuelto que la consecuencia jurídica que implica el detectar estrés ligado al trabajo es para el empleador su obligación de adoptar las medidas conducentes para eliminarlo o, en su defecto, reducirlo en lo posible, enfatizando y profundizando su peculiar prevención –vgr. apoyo social, reducción de jornada, etc.–, como real puesta en acto de su deber de seguridad e indemnidad para con sus empleados (cfr. fallo ut retro citado).
Entonces, es fácil colegir de lo antedicho que tanto el estrés laboral como –su especie– el burn out son causados directamente por el trabajo –nexo causal– pero independientes de la subjetividad de quien lo dirige y organiza –incluyendo los mandos medios–; vale decir, podrá incidir –o no– en su generación la impericia, indolencia, torpeza, negligencia, avaricia, etc., no obstante, se halla ausente esa intencionalidad –ya sea en grado de dolo directo o eventual, o culpa grave– incardinada a acosar moralmente. Verificar la existencia de este elemento subjetivo nos permitirá discernir si determinadas conductas, como la asignación de tareas por encima de la capacidad de la víctima, la sobrecarga, un hecho puntual discriminatorio, etc., han sido fruto de un mala o desacertada decisión de management; entonces estaremos ante una situación de inidoneidad, o bien, puede percibirse olor, color y sabor a un nimus persequendi. Pues en uno y otro caso, las consecuencias suelen asimilarse bastante en cuanto a su repercusión en la salud del trabajador.
La distinción no se endereza a repudiar tan sólo el acoso, avalando o subestimando los otros dos flagelos de mentas, sino que apunta al diagnóstico jurídico adecuado a cada instituto, pues, ante una situación de mobbing nos enfrentamos a un ilícito civil –y a veces con aristas penales–; en cambio, el estrés laboral y –su especie– el burn out, no son sino enfermedades profesionales no listadas, con todo lo que ello implica acorde a lo que los jueces dicen –en disidencia– que es el derecho vigente.

Clases de mobbing
El acoso moral puede nacer en el designio de un superior jerárquico, resumiéndose en él la figura del acosador –mobber–, en cuyo caso se trataría del tipo descendente, gráficamente denominado bossing. Empero, también se puede suscitar una situación de acoso horizontal –entre pares– o ascendente –de subordinado a jefe–, inusuales por cierto, dado que se desvanece el poder de injerencia adosado al don de mando; de allí que los casos que se registran en los anales de jurisprudencia se alojan en el ejercicio abusivo de otro tipo de poder que conlleva a un acoso diferente, el acoso sexual.
Ahora bien, los eruditos han puesto de relieve que, sin duda, en algunos casos del tipo de mobbing descendente (el más frecuente), “… nos encontramos ante una estrategia de tipo empresarial, es decir, del desarrollo de acciones o comportamientos de acoso sistemático instalados, coordinados o facilitados por el entorno organizacional con determinados fines específicos y bien determinados, como si se tratara de una ‘lenta y silenciosa alternativa al despido’… No es extraño comprobar cómo a menudo una empresa ‘prepara’ el escenario para que un despido absolutamente injustificado se convierta en el resultado de una supuesta medida disciplinaria necesaria y comprensible. Llevar a un trabajador molesto a una situación tal que sea él quien no soporte más una situación, y decida renunciar ‘voluntariamente’, parece una buena forma de evitar abonar indemnizaciones legales. Es una realidad, nos guste o no. Los motivos que pueden llevar a una organización –obviamente tóxica– a tomar una determinación de este tipo son diversos…” (Abajo Olivares, Francisco Javier, Mobbing -Acoso psicológico en el ambiente laboral, Ed. Lexis Nexis, 2004, Cap. 10, p. 141).
En tales supuestos, en cuyo caso el fenómeno es conocido como bossing o mobbing vertical, la estrategia de persecución puede provenir de sujetos diversos. El mobber (o sujeto activo del mobbing) puede difuminarse, traduciéndose tanto en uno o más colegas del trabajador que pretenden excluirlo por resultarles incómodo (v.g. por su alto nivel de eficiencia), como desde luego de la plana jerárquica. En estos casos la presión psicológica de la empresa está acompañada por los side mobbers (colegas, superiores, gerentes de recursos humanos, etc.), que aun no participando directamente del acoso por razones de posicionamiento dentro de las preferencias jerárquicas, excluyen o evitan todo tipo de solidaridad con la víctima (Cfr. “Acoso psicológico al trabajador: el nuevo fenómeno del mobbing”, Revista Derecho del Trabajo-2000 B, p. 2012).
En definitiva, ello se determinará con la prueba a producir, tratándose en principio de una disquisición bizantina, pues resulta estéril para variar la obligación de reparar que ineluctablemente le corresponde a la patronal, ya sea en forma vicaria por su responsabilidad refleja concurrente por el hecho del dependiente (art. 1113, CC), ya fuera imputable de modo directo por su obrar culposo (en sentido amplio; arts. 1072 y 1109, ib.). Ello podría resultar de utilidad únicamente para la hipótesis de que se quisiera obtener la condena –moral sobre todo– del mobber.
Lo que resulta incontestable son las consecuencias que el mobbing tiene para el trabajador objeto de persecución, ciertamente devastadoras, independientemente del ámbito en el que centremos nuestra atención. El acoso laboral tiene en la víctima efectos directos a nivel físico, psicológico, económico y familiar. “El maltrato psicológico es una tortura lenta y silenciosa pero inexorable. Ataca en lo más profundo de la persona y va destruyéndola emocional y psicológicamente” (Abajo Olivares, ib., p. 11).
Puede tratarse –y de hecho, esto se verifica en la mayoría de los casos– de un procedimiento progresivo, que desemboca en un crescendo de extrema agresividad y antagonismo que acaba destruyendo moralmente al sujeto pasivo. Al igual que en la “gota malaya”, no es la intensidad de la gota la que genera el terrible resultado sino la sistemática reiteración de dicha gota destinada a un solo propósito. Por ello los especialistas enfatizan que si se quiere hacer frente al mobbing o presión laboral tendenciosa, no deben ponerse los ojos en los actos concretos (gota), sino en la conducta global constante (tormento).
A veces, el análisis se evidencia con mayor nitidez al traslucirse hechos de por sí repugnantes moralmente. En efecto, la doctrina resalta que “a menudo, se crea en el seno de la organización una sensación de ‘caza de brujas’, instaurándose una suerte de clima de terror colectivo. Nadie sabe en quién confiar ni quién puede ser su enemigo, anulándose o desvirtuándose las redes sociales. Comienzan a ‘rodar cabezas’ y el entorno se vuelve manifiestamente hostil. En este ambiente irrespirable para muchos, el psicópata organizacional se siente a sus anchas.”. (Abajo Olivares, Francisco Javier, ib., p. 104). Es que el escenario se convierte en una especie de “Gran Hermano organizacional” (sic., ib., p. 106), en la que el mobber tiene el poder y la impunidad de señalar los nominados para que la cúpula dirigencial –en lugar del público– decida si deben dejar o no la empresa.
Tanto así es, que si se explora en la jurisprudencia local se hallará una amplia receptividad del instituto en cuestión, donde los primeros pronunciamientos acerca del acoso moral en el trabajo que se registraron, precisamente, trasuntan una clara exposición del mentado clima de terror colectivo consistente en el periplo padecido por un grupo de empleados estigmatizados de los que la empresa quería deshacerse sin afrontar el costo laboral en su justa medida, acudiendo a esta estrategia como alternativa al despido para forzar el abandono de la relación. Que, con ese fin predispuesto, se corroboró que la patronal comenzó a ejercer una política de presión psicológica exteriorizada en sucesivas licencias unilateralmente dispuestas (que procuran veladamente generar el aislamiento y enajenamiento del ámbito laboral, y que fueron calificadas como una violación al deber de brindar ocupación efectiva que no se salva con el mero goce de haberes); a ellas seguía un regreso frustrante por enfrentarse con una situación de extrañamiento, traducida en la supresión de la clave informática y telefónica y el impedimento de contar con los elementos de trabajo necesarios para cumplir sus tareas, y básicamente en el no otorgamiento de tareas, todo a fin de lograr que se aceptase la propuesta de retiro que ofrecía la demandada, inferior al monto que correspondía conforme al derecho vigente (en pleno auge de la ley que prohibía los despidos incausados masivos)

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“El maltrato y abuso así dirigidos son el instrumento para deshacerse de empleados que, por determinado motivo, se han convertido en molestos y de quienes se ha decidido prescindir. No obstante, al no tener nada que reprocharles, se acude a la táctica de la desesperación, del hundimiento psicológico y moral a fin de que sean ellos mismos quienes, finalmente, se vean forzados a renunciar al puesto de trabajo… [o] la víctima –abrumada por la presión y por el maltrato psicológico– comienza a cometer errores o faltas hasta ese momento inexistentes, hasta que, por último, el despido se considere así ‘justificado’.” (ibid., p. 24). Jorge Sappia realiza una apreciación coincidente al aseverar que “Esta conducta que carece de configuración penal de ningún tipo, está constituida por la persecución y el hostigamiento contra una persona, sin darle tregua, para lograr su fastidio, su cansancio y lograr con ello su alejamiento del trabajo, o su desistimiento de las acciones para lograr una mejor posición laboral.” (Sappia, Jorge J., “Mobbing y acoso sexual en el trabajo”, publicado en CD editado por la UNC, Cátedra de Derecho del Trabajo y la Seguridad Social y Cátedra de Derecho Penal, 2004).
Huelga aclarar que el camino elegido por la empresa condenada en los precedentes judiciales vernáculos referenciados ut retro no ha sido feliz. Dado que cuando una persona no cumple con eficiencia las funciones que le son asignadas, la empresa, a través de sus niveles de supervisión y eventualmente con la intervención de su área de recursos humanos, debe implementar las medidas que se desprenden como adecuadas de las evaluaciones periódicas: un coaching para ayudar a la persona a mejorar su rendimiento, una reasignación de funciones y, en última instancia, un despido sin pretextar causas falsas y afrontando los costos genuinos. Pero el trato indigno y deshumanizante siempre debe ser visto y evaluado como una falta grave de parte de quien lo practica como forma de ejercicio de la autoridad.

Perfil del agresor
Se explica que se trata de personalidades megalómanas o narcisistas o directamente perversas que “…cuando llegan a lugares de poder se convierten en jefes omnipotentes e inaccesibles, con delirios de dictadorzuelos de segunda. Cuando ocupan puestos intermedios de la pirámide jerárquica, desean vincularse y acercarse a quienes tienen verdadero poder dentro de la organización. Si tienen oportunidad, harán de su departamento o sección una especie de bastión inexpugnable donde ellos dan las órdenes (aunque éstas no coincidan con las indicaciones recibidas).” (Abajo Olivares, Francisco Javier, ob. ya cit., p. 106, penúltimo párrafo). O bien, se trata de personas afectadas por lo que ha sido identificado como el síndrome de mediocridad inoperante activa (MIA), en que se destacan sus peligrosas tendencias destructivas e invasoras, algo muy frecuente en la mayoría de los acosadores (cfr. ibid., p. 109). Se caracteriza por ser alguien que desarrolla generalmente una gran actividad inoperante, movido por su deseo de notoriedad e injerencia sobre todos aquellos que lo rodean, y que asume tintes mesiánicos y convierte su esfera de poder en un pequeño feudo donde puede manipular, dominar o, de lo contrario, aniquilar a quien pueda hacerle sombra. Se trata de un “envidioso maligno” decidido a que “si alguien se destaca por su capacidad, su dedicación, su inteligencia o su creatividad, hará todo cuanto esté a su alcance para destruirlo o silenciarlo” (ibid., p. 110, segundo párrafo).

Perfil de la víctima
En ocasiones, puede que el trabajador aparezca como una “amenaza” a los mandos medios en el modelo organizacional. En ese sentido, la francesa Marie-France Hirigoyen recuerda un proverbio japonés sumamente ilustrativo, que reza: “El clavo que sobresale se encontrará con el martillo.”

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Es importante advertir, antes de caer en reproches a la víctima –como observa Hirigoyen en su obra cumbre citada–, que «Cuando alguien está en una posición de víctima, está bajo el dominio de otro y pierde la noción de normalidad». Sobre todo cuando la primera reacción humana no suele ser una buena estrategia, esto es, involucrar a sus pares en una suerte de «cruzada solidaria», porque éstas derivan rápidamente en un enrarecimiento del clima de trabajo que terminará favoreciendo negativamente la búsqueda de una solución. Y lo más probable es que la víctima sea percibida como una persona que «genera ruido». Explica la especialista francesa que las consecuencias de no salirse a tiempo de una situación de estas características pueden, a largo plazo, ser muy dañinas. «El acoso puede producir enfermedades psicosomáticas, estrés y depresión, pero también la humillación puede, a largo plazo, generar estrés postraumático como el que sufren las víctimas de atentados, agresiones o de violaciones».
La referida autora, en otra de sus obras sobre la materia

, contribuye a poner las cosas en su lugar, desmitificando la cuestión, en plena consonancia con la sabiduría popular oriental antes reproducida. Advierte Hirigoyen: “Con frecuencia, oímos decir que si una persona se ha convertido en víctima, es porque su debilidad o sus carencias ya la predisponen a ello. Por el contrario. Hemos visto que las víctimas se eligen por algo que tienen de más, por algo de lo que el agresor quiere apropiarse. ¿Por qué es elegida la víctima? Porque estaba ahí y porque, de un modo u otro, se ha vuelto molesta. Para el agresor… sólo tiene interés cuando se muestra utilizable”. Vale decir, la víctima no existe en tanto persona sino en tanto es portadora de una cualidad de la que el perverso intenta apropiarse o, en su defecto, eliminar. Completa la descripción enfatizando: “Los perversos narcisistas sienten una envidia muy intensa hacia los que parecen poseer cosas que ellos no poseen o hacia los que simplemente gozan de la vida… Luego, atacan la autoestima y la confianza en sí mismo del otro para aumentar su propio valor… Eligen a sus víctimas entre las personas que se muestran más llenos de energía y que saben gozar de la vida. …Los bienes a que nos referimos son rara vez bienes materiales. Son cualidades morales difíciles de robar: alegría de vivir, sensibilidad, comunicación, creatividad, dones…” (ibid., p. 115 y ss.).
Todo esto nos lleva a determinar, siguiendo Abajo Olivares (ob. ya cit., p. 116) que “… generalmente, las víctimas del mobbing suelen ser individuos que se destacan de manera positiva dentro de la organización, ya sea por sus cualidades personales o profesionales. A menudo, se trata de personas que podríamos denominar ‘carismáticas’, simpáticas, de trato agradable y grandes habilidades para las relaciones sociales. Frecuentemente, esas características personales van unidas a una elevada inteligencia y un buen nivel de capacitación y preparación profesional. Eso lleva a que en ocasiones se trate de inconformistas que cuestionan métodos, fórmulas o estrategias de tipo organizacional que le pueden granjear el odio de más de un mediocre (cuando no de la propia organización).”. Agrega el citado jurista: “Alguien admirado por quienes lo rodean, incluido el acosador, se convierte casi inevitablemente en objeto del odio de este último. (…) Sin embargo, su virtud hace que habitualmente… no se queden con las ‘versiones oficiales’, … sean incorruptibles e insobornables. No se callen ni ‘miren para otro lado’. Denuncien las irregularidades y la corrupción. Denuncien y pongan de manifiesto la incompetencia o inadecuación de procedimientos o estrategias encalladas en la organización. Denuncien injusticias que otros sufren, convirtiéndose en sus defensores públicamente… Esta especie de ‘justicieros’ organizacionales resultan, sin duda, extremadamente molestos. Frecuentemente, organizaciones que se jactan de contar con esos valores como baluarte, en realidad no están dispuestas a mirarse al espejo.”, (ibid., p. 117). Conductas tipificadas de la víctima: autonomía, liderazgo, capacidad para el trabajo, popularidad en la organización, empatía, alguien sobresaliente por cualquier factor ponderable.

El entorno: la organización tóxica o perversa
Shunko Ilárraga, en un artículo publicado en la revista cordobesa Empresalud, titulado “Psicoterror laboral”, sostiene que esta práctica aparece en las organizaciones (edición correspondiente al mes de octubre de 2001). Es menester también subrayar la aclaración de Abajo Olivares, en cuanto que “cualquiera de nosotros podría escribir su nombre en ese espacio… ser víctima de mobbing en cualquier momento. Para ello, sólo es necesario estar en el lugar preciso, en el momento preciso, y que el potencial agresor nos considere (por motivos válidos sólo para él) un eventual ‘peligro’ o amenaza. Si, además, ambos nos encontramos en un entorno organizacional favorable para ello, es muy probable que el ataque se produzca. Lo terrible del caso es que la víctima no puede hacer nada (o poco) para evitar ponerse en esa situación.”, (ibid., pp. 114 in fine y 115). Destaca que incluso ello se proyecta en errores atribucionales que multiplican el daño psicológico y moral.
Enseña José Luis González de Rivera

: “Cuando el acoso se desarrolla en un contexto social, como es el caso del acoso institucional o del mobbing, resulta imprescindible la colaboración y permisividad del resto del personal de la organización. La persecución psicológica se desarrolla en medio de un sorprendente silencio e inhibición de los observadores que, aunque plenamente conscientes del abuso e injusticia de la situación, se abstienen de intervenir, sea por complicidad implícita con el plan de eliminación del acosador, sea para evitar convertirse ellos mismos en objeto de represalia.”. Refleja así el autor dos de las características que generalmente se hallan en el entorno; es decir, dentro del grupo de observadores podemos encontrarnos con aquellos que son cómplices –por acción u omisión– del acosador “principal”, y aquellos que se mantienen inertes por temor y sufren detrás de la víctima rogando no ser los próximos. Con frecuencia, los perversos obtienen una aprobación tácita de testigos a los que han desestabilizado primero y luego persuadido –más o menos–, aunque no lleguen a convertirse en cómplices (síndrome de Estocolmo).
En cuanto a la organización en sí misma, entendida como estructura, se explica que “se puede convertir en un sistema perverso: cuando el fin justifica los medios y cuando está dispuesta a todo –incluso a destruir a sus empleados– con tal de alcanzar sus objetivos. (…) Numerosos dirigentes se mantienen en su posición únicamente gracias a un sistema de defensa destructivo, se niegan a considerar el factor humano, huyen de sus responsabilidades y utilizan la mentira y el miedo para dirigir. Así, una empresa puede utilizar a sabiendas los procedimientos perversos de un individuo con la idea de obtener un rendimiento mayor.”, (Abajo Olivares, ob. cit., p. 23).
Asimismo, fuera de aquellos casos en que el acoso es utilizado deliberadamente como estrategia empresarial, la doctrina especializada también es conteste en apuntar que confluyen a su cometido diferentes características o factores de índole organizativa que crean el ámbito apropiado para que el mobbing tenga lugar, o que suponen elementos o factores de riesgo. Colaboran así tanto una defectuosa organización del trabajo (indefinición de funciones, mala distribución de tareas), una estructura organizacional rígida, como el nulo o deficiente liderazgo y desarrollo del management. Se ilustra de modo elocuente que esto último se evidencia cuando “personas que han alcanzado su nivel de incompetencia son promovidos a cargos de tipo directivo o jerárquico. Si por ironías del destino –y por defectos de la organización, claro está– quien llega a esa posición es nuestro ‘narciso’ mediocre y paranoico, estaremos poniendo al lobo a cuidar del rebaño.” (sic, ibid., p. 123). Se destaca también en la enumeración meramente ejemplificativa de características organizacionales tóxicas, el fomento de “valores” y una cultura organizacional paralela que abreva en la competitividad interpersonal, la desconfianza frente al compañerismo, o la jactancia respecto de una falta de ética empresarial –el “todo vale”–, de lo que se sigue que “sin duda se está alimentando el caldo de cultivo inmejorable para el acosador”. (Cfr. Abajo Olivares, ob. cit., pp. 121 a 125).

Secuelas en la salud
Marie-France Hirigoyen, la psiquiatra francesa que se ha convertido en una de las grandes especialistas mundiales en el tema del mobbing, en su libro ya citado nos alecciona acerca de las consecuencias específicas en el área de la salud mental que puede causar al trabajador la persecución psicológica. La autora citada, basándose en una exhaustiva investigación de años, expresa que si el acoso persevera en el tiempo y se refuerza, puede llegar a establecer un grave estado depresivo. Y siguiendo los criterios del DSM IV (clasificación internacional de las enfermedades mentales), el 69% de las personas entrevistadas como víctimas del acoso moral en el trabajo presentaban un estado depresivo severo que justificaba la atención médica. Ello implicaba asimismo un riesgo suicida nada despreciable (en el estudio realizado en la región PACA, de los 517 casos de acoso moral reconocidos por el médico de empresa, 13 desembocaron en una tentativa de suicidio). La autora destaca que así como un traumatismo físico puede tener repercusiones psíquicas, del mismo modo un traumatismo emocional puede tener incidencias somáticas. Tras un determinado tiempo de evolución de los procedimientos de acoso, los trastornos psicosomáticos están casi siempre en primer plano. El cuerpo acusa la agresión antes que el cerebro, que se niega a ver lo que no consigue comprender. Algunas de las manifestaciones psicosomáticas que han presentado víctimas del mobbing son adelgazamientos espectaculares o cambios de peso, problemas digestivos (gastralgias, colitis, úlceras de estómago), problemas endocrinos (problemas de tiroides, desarreglos menstruales), incrementos de la hipertensión arterial incontrolables a pesar del tratamiento, malestares, vértigos, enfermedades de piel, etc. (Cfr. Hirigoyen, Marie-France, El acoso moral en el trabajo, traducción de Núria Pujol i Valls, Ed. Paidós Contextos, Bs. As. 2001, p. 140).
El acoso moral deja huellas indelebles que pueden ir desde el estrés postraumático hasta una vivencia de vergüenza recurrente e incluso hasta cambios en la personalidad. La desvalorización persiste aunque la persona se aleje de su agresor. De alguna manera se puede decir que la víctima lleva una cicatriz psicológica que la hace frágil, la lleva a vivir con miedo y a dudar de todo y de todo el mundo. (Hirigoyen, Marie France, ob. cit. p. 145. Ver también: Romano, Esther, “El acoso moral”, Síntesis Forense N°93, p. 23; Fanjul, Aurelio, “El acoso moral (mobbing): Un nuevo riesgo en la medicina del trabajo”, Rev. Derecho de Trabajo, Ed. La Ley, Año LXII, Número VI, junio 2002, p.1156).
Resulta una verdad de perogrullo que la víctima de estos “procederes vejatorios” normalmente se resiste a denunciarlos. Por lo tanto, la ausencia de denuncias de este tipo no significa que en una determinada organización no se verifiquen. Más bien pueden significar que aquellos que las padecen piensan que no vale la pena protestar porque no se tomará ninguna medida al respecto o porque el hecho será subestimado o porque como víctima será expuesta al ridículo, o porque teme represalias.

Estadísticas y guarismos
Y si de números se trata, veamos en primer lugar qué ocurre en el resto del mundo, para luego observar la realidad argentina, tratando de hacer anclaje con lo que ocurre en la provincia de Córdoba.
Un estudio financiado por la Unión Europea (1996) indica que 12 millones de personas que trabajan han sido víctimas, en el año, de malos tratos psicológicos en sus relaciones de trabajo (8,1%); la Internatio