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El proceso de profesionalización de la carrera judicial ha cobrado tal ímpetu en los últimos años, que cualquier observador más o menos informado debe reconocer que es un hecho inédito en la historia de los Poderes Judiciales del país, al menos en la inmensa mayoría de ellos.
Probablemente influenciados por el desprestigio social del que este Poder del Estado es objeto –muchas veces infundado–, parece indudable que se ha acertado en la punta del ovillo por el cual empezar: la lentitud de los procesos, morosidad sin eufemismos, ha sido el primer objeto de atención de las cabezas del poder en cada provincia –probablemente también en la Justicia federal– y la primera materia que abordar. Al menos en nuestra jurisdicción, se han creado tribunales en casi todos los fueros, se han modificado Códigos Procesales para hacer más dinámicas las tramitaciones y se ha instrumentado un esquema de concursos para cubrir cargos judiciales que no sólo se aplica al caso de los magistrados, sino también a los funcionarios y, desde hace un tiempo ya, se ha incluido al personal auxiliar que ingresa. El resultado, al menos para quienes desempeñamos nuestra función diariamente, ha sido el aumento paulatino y constante de la calidad de la prestación del servicio, la disminución progresiva del tiempo de tramitación en las causas, en suma, mejor calidad de justicia para sus destinatarios.
Un método de tales características, plausible por el costado que se lo mire, quizás necesite para evolucionar una vuelta más de tuerca, un reenfoque del camino elegido para aumentar la eficiencia, que no pase ya por el método de selección y el control de gestión por la vía jurisdiccional sino uno más profundo, el de la modificación de la pauta conductual de sus operadores.
La capacitación
, entendida ésta como el proceso de enseñanza-aprendizaje dirigido hacia un grupo determinado de personas, con objetivos y contenidos preestablecidos, es la herramienta evolutiva que cualquier ciencia utiliza para mejorar y profundizar sus conocimientos.
Entre nosotros, y con la salvedad de que toda generalización deja en el camino especificidades muchas veces riquísimas, los sistemas de capacitación judicial parecen tener algunas características bien marcadas:
• Abordan temas específicos –de fondo o procesales– con mucha profundidad;
• Están organizados a partir de módulos temáticos, las más de las veces con conferencias o talleres de corta duración relativa;
• Al margen de la ya referida profundidad, son inconexos uno con otro, aunque muchas veces respondan a un plan que –visto desde lo general– puede constituir un aprendizaje sistemático.
Dicho en términos prosaicos, aprendemos Derecho, abordando temas puntuales, quizás de una manera similar al sistema académico de posgrado.
No obstante, la gestión judicial requiere mucho más que el aprendizaje continuo del Derecho; siendo su presupuesto esencial la tramitación de un expediente así como la marcha de una oficina judicial, exigen conocimientos variadísimos. Cito a manera de ejemplo el orden administrativo –o informático– para el registro de causas o protocolización de resoluciones, la dirección y manejo del personal del tribunal, la expedición de órdenes y/o mandamientos para que se cumplan fuera del estrado (directivas policiales, medidas cautelares, etc.), el requerimiento a las partes para procurar conciliaciones, se lleven éstas a cabo dentro o fuera de la oficina, tales como procesos de mediación en materia de familia, laboral, cuestiones civiles menores, etc.
¿Cómo aprendemos a realizar todo este cúmulo de tareas, vital para el funcionamiento de la oficina judicial? Volviendo a dejar a salvo que la generalización peca de olvidadiza con particularidades valiosas, lo que uno podría llamar “la tradición oral” aparece como el mecanismo de enseñanza-aprendizaje por excelencia: aun al ingresado por concurso se le han exigido pequeños conocimientos de derecho procesal y un razonable manejo de sistemas informáticos básicos; lo demás lo aprenderá de sus compañeros más antiguos o de un buen secretario con dotes pedagógicas.
Bien que por decenios este esquema ha formado funcionarios judiciales –lo que es demostrativo de su eficiencia como tal–, visto desde el punto de vista científico, es claramente asistemático, no contiene en sí mismo pautas o estándares preconcebidos; en general carece de mecanismos internos de confrontación o validación de los procesos; es, en cierta medida, artesanal. No tiene posibilidades de ser seriado ni replicado de manera intangible de una oficina a otra, y está gravemente expuesto a la modificación constante del ejecutor. Algunos ejemplos graficarán la cuestión: si una sede judicial tiene diez juzgados con competencia criminal (de Instrucción, de Control, de Garantías), lo más probable es que las órdenes de allanamiento que dicten sean distintas las diez, aun cuando todas respeten la regla constitucional. Y otro tanto ocurrirá con los mandamientos de embargo y secuestros civiles, con las órdenes de exclusión del hogar conyugal, con los instructivos para las medidas de aseguramiento de prueba dados por el fiscal (huellas, croquis del lugar del hecho, secuestro de elementos pertenecientes al delito, etc.) o con los mandamientos para la reinstalación en el puesto de trabajo del delegado sindical. Cualquier ejemplo, todos sirven. Y dejemos de lado los decretos o instrucciones que en el expediente se dictan para que estas tengan lugar, variarán dependiendo del secretario jefe de oficina y hasta del auxiliar que trabaje cada causa.
El asunto parece –en principio– una cuestión menor. Sin embargo, no lo es. Si alguien contabilizara la cantidad de incidentes, nulidades, tercerías, levantamiento liso y llano, reposiciones, en general cuestionamiento formal de tales medidas, y cotejara el dato con la cantidad de órdenes dictadas, caería en la cuenta de que tales variaciones –aun sin vicios– entorpecen la marcha del proceso y generan una ineficiencia fácilmente evitable. Y costos y pérdida de tiempo.
Estos dos últimos conceptos, el costo de las actuaciones y el tiempo que insumen, están –o estaban al menos hasta hace muy poco tiempo– ausentes en forma absoluta de aquel aprendizaje por tradición oral. Sin embargo, si alguien verificara, por ejemplo, cuántas horas de trabajo (súmense las del juez, del secretario y del auxiliar instructor, déjese de lado la energía, la informática, los costos fijos) insumen estas incidencias, saltaría de alarma. Si se prefiere, piénsese en lo que significa –incluso como mensaje a la comunidad– que las partes estén obligadas a respetar todos los plazos, bajo pena de caducidad o preclusión, y la oficina judicial no lo haga, salvo aquellos conminados con sanción de pérdidas (plazos fatales).
La resolución de este cúmulo de problemas más la incorporación de pautas o estándares para la atención al público; la evacuación de consultas por teléfono o por correo electrónico; el pacto sobre notificaciones electrónicas desde el tribunal a las partes, son remedios para el problema de la ineficiencia que requieren modificación de pautas conductuales –quizás hasta culturales– alcanzables con capacitación. Sólo que con una orientación diferente. Ahora vemos este particular tópico.
La estandarización de procesos –industriales, administrativos, etc.– requiere, primero, el establecimiento de pautas o modelos de gestión comunes, y luego su instrumentación por la vía de normatizar acciones y aplicarlas sin cambios. Dicho así, rápidamente, parece fácil y sin embargo no lo es. Es muy difícil en la actividad privada, en donde el principio jerárquico está muy arraigado, pues es lógica consecuencia de la pirámide de dirección; mucho más lo estará entre nosotros, en donde la independencia juega un rol central que se traslada desde la lógica capacidad del funcionario de resolver a conciencia, hasta los estratos más bajos, que asumen como cosa natural la posibilidad de ejecutar acciones de conformidad a su “leal saber y entender”.
La solución es el aprendizaje, la impartición de un proceso de recalificación que enseñe métodos de trabajo estandarizados, pero fundamentalmente que inculque en el efector la idea de que ello es conveniente para la gestión, sin mengua de la independencia ni de su capacidad creadora en la dirección de los procesos. Sólo que ambas deben ser aplicadas en el momento y lugar procesales que correspondan y no en todo el decurso de la causa.
Sin otra intención que servir como disparador de ideas, propongo pensar en un esquema de capacitación que guarde algunas de estas características:
a) Debe ser un proceso, esto es, un módulo de enseñanza trimestral, semestral o anual, con dictado de clases teórico-prácticas y exámenes periódicos. En el caso de la mediación o esquemas de auxilio en la autocomposición de intereses, talleres en donde los efectores asumen distintos roles y son guiados –y evaluados– por los capacitadores. Esto, porque debe partirse de un punto inicial e impartir conocimientos y pautas absolutamente nuevas.
b) Los contenidos variarán según los fueros de que se trate; no obstante, parece cuestión común la enseñanza-aprendizaje de: 1) Técnicas y estrategias de atención al público, lo que no sólo incluye una correcta disposición de trato con el justiciable, sino también un adecuado conocimiento de los tiempos de proceso de la oficina, de modo que pueda informarse, por ejemplo, cuántos días –u horas– demorará el procesamiento de la petición, y para evitar la innecesaria presencia del requirente en barandilla. 2) Utilización de la herramienta informática, pilar actual de la estandarización de procesos, lo que permitirá ahorro enorme de tiempo y dinero en la expedición de órdenes, mandamientos, oficios, exhortos, instrucciones policiales, etc. 3) Formación profesional en el uso de estándares de calidad del servicio, lo que supone conocer –y haber elaborado– medios de medir la eficiencia con la que se trabaja. Sin que esto implique optar por un medio de medición particular, dejo planteado que nuestras desconocidas normas ISO constituyen un modelo universal en base al que organizaciones de gran tamaño han estandarizado buenos niveles de gestión(2). 4) El buen uso de la lengua. Como ocurre con cualquier otra ciencia, la jurídico-judicial (distinta incluso a la académica o a la del litigante) constituye un tecno-lecto con características propias: la utilización de palabras o expresiones fuera del diccionario, el uso de la tercera persona del singular para expresarse, el modo imperativo de su escritura, etc. Pero también incluye vicios innecesarios, tales como el gerundio excesivo, la utilización de larguísimos párrafos con abuso de la coma, el queísmo y el dequeísmo, etc.
. Aprender nuestro tecno-lecto mejora sensiblemente la calidad de nuestro producto, las decisiones judiciales.
Siempre utilizo, a manera de proceso inductivo, el mismo ejemplo para graficar la cuestión que se ha estado tratando: cuando en 1995 comenzó a entrar en vigencia el Código Procesal Penal de la Provincia de Córdoba, se produjo el curioso fenómeno según el cual dos jurisdicciones muy similares (la nuestra y Santa Fe) tenían, respectivamente, el procedimiento más moderno y el más antiguo del país, probablemente de Latinoamérica; uno disponía un proceso oral, acusatorio, con participación plena de partes y juez imparcial; el otro mantenía un sistema escrito, inquisitivo, sin reconocimiento pleno de las partes del proceso, y con un juez instructor-sentenciante. Y, tan distintos, a diez años vista han adquirido la peor similitud: los dos procesan –investigan y resuelven– la misma cantidad de hechos delictivos, menos del cinco por ciento de los cometidos.
Me parece que la conclusión es obvia: la ley mejora los derechos de las personas, da mayores garantías a los justiciables, asegura la mejor calidad de ciudadano del sometido a proceso, sea víctima o victimario, actor o demandado. Pero no garantiza la eficiencia judicial.
Son otros elementos, otros instrumentos –quizás los expuestos– los que lograrán que los sistemas de gestión se adecuen a las necesidades que la sociedad tiene respecto del Poder Judicial.
Me parece que es la cuestión que tenemos pendiente ■
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