ESCUCHARGestionar talento como un factor de ventaja competitiva en el mercado es el tema que el directivo abordará en el marco del 11º Congreso Regional de Recursos Humanos, que se desarrollará en Córdoba la semana próxima.
Por Carolina Klepp – [email protected]
El análisis del discurso es una gran herramienta para ver el potencial que tienen las personas; no necesariamente alguien con alto rendimiento tiene alto potencial; gestionar talento es un factor de ventaja competitiva en el mercado. Todas estos conceptos pertenecen a Jorge Mocetti, vicepresidente de Recursos Humanos de Bridas Corporation, grupo argentino que tiene inversiones en dos grandes empresas petroleras: American Energy y Axion Energy. La semana que viene disertará en el 11º Congreso Regional de Recursos Humanos “El impacto humano en la competitividad”, que organiza la Universidad Blas Pascal (UBP). La cita es los días 17 y 18 próximos en el campus universitario.
– ¿Qué prácticas hay que instrumentar para obtener talentos para una organización?
– Si necesito mejorar el rendimiento de mi organización y para ello he decidido incorporar un talento determinado, sea para un tema técnico, para una unidad de soporte, para un tema jurídico… En cualquiera de los casos se van presentar problemas similares a resolver. Se debe analizar qué tipo de herramienta utilizar para seleccionar ese recurso humano; a dónde voy a ir a buscar ese talento; cómo está la organización adentro para recibirlo; a qué generación pertenece la gente que lo va a recibir; qué plan tengo para sus primeros tres meses. Acto seguido, qué tipo de entrenamiento le voy a dar, cómo lo voy a motivar y retener y, por lo tanto, cómo voy a evaluar su performance de hoy y de acá a cinco años, porque si lo incorporo como talento no es para desinvertir y perderlo al año y medio.
-Esa gestión de talentos, ¿generalmente se busca fuera de la empresa o también se refiere a descubrirlo dentro de la organización?
– Cuando hablamos de incorporar talento hablamos de incorporarlo en mi inventario de talentos. En este sentido, debo preguntarme: tengo herramientas para descubrirlo dentro de la organización; cómo lo evalúo; y saber distinguir entre aquellos que son ‘altos potenciales’ y quienes son ‘altos performers’. Este último tiene un buen rendimiento en el ‘aquí y ahora’ en su puesto de trabajo, pero no tiene un potencial para ascender uno o dos puestos. Es decir, trabaja muy bien en lo que hace, pero podría ponerlo en su punto de incompetencia si lo subo uno o dos puestos arriba de la organización, por lo menos hoy. Si dentro de cinco años lo vuelvo a evaluar y veo que lo tiene, habrá pasado de ser un alto performer a alguien de alto potencial. No necesariamente un alto rendimiento tienen un alto potencial.
– ¿Con qué herramienta concreta miden esto?
– Las que he usado en gran parte de mi carrera están ligadas a la manera de medir potencial del médico canadiense Elliott Jaques, conocido por desarrollar la noción de ‘organización requerida’. Es el más efectivo porque se basa en el análisis del discurso. Esto -junto a otras herramientas en conjunto- permite ver el potencial de las personas porque analiza el tiempo de planificación de su manera de razonar y eso permite ver su potencial, con una asertividad cercana a 75%, lo que es casi ciencia exacta de poder retener un potencial.
– ¿En qué estadio de desarrollo y de uso de estas herramientas están los profesionales de recursos humanos en Argentina?
– Estamos muy avanzados. En mi carrera he estado dos veces con destinos en el exterior y una cantidad de tiempo suficiente como para mirar mercados, como el europeo sobre todo. En Argentina utilizamos herramientas que no son nuestras, que han sido desarrolladas por ramas del psicoanálisis, de la teoría más conductista de recursos humanos y teoría holística. Dentro del país usamos muy buenas herramientas y nuestros profesionales están bien desarrollados en la evaluación de éstas.
– ¿Tercerizar el proceso de búsqueda de talentos o tener equipos propios para detectar talentos?
– Para encontrar talento hay una parte clarísima de lo que sería una investigación de mercado que uno tiene que tener la capacidad de saber quién está dónde y dónde buscar a quiénes.
Luego, se debe armar o comprar una base de datos que permita la selección de ese talento de acuerdo con lo que uno específicamente está buscando. Acto seguido es organizar quién contacta a la persona requerida, quién le hace las entrevistas y quién lo acerca a la organización. En ese proceso, excepto la última parte (la entrevista en la organización), uno podría trabajar con terceros.
En el caso nuestro, la mitad del proceso se hace dentro y la otra mitad se hace fuera de la compañia. Si estamos buscando jóvenes profesionales, hay consultoras especializadas en esto, otras veces lo hacemos nosotros porque la marca empleadora de la compañía permite que los jóvenes se acerquen. En ese caso se publica un aviso, seleccionamos los currículums (CV), se hacen entrevistas grupales, hasta que de 2.000 CV quedan los 100 que se van a mirar en entrevistas más pormenorizadas. Después, suele haber un día concreto en que el equipo trata de seleccionar los 30 que estamos buscando. Esto ocurre cuando hablamos de jóvenes profesionales; cuando nos referimos a puestos específicos es distinto. En general, es mediante consultoras que hacen todo el proceso hasta que nosotros le hacemos la entrevista. Hoy, por medio de herramientas como LinkedIn también se puede tomar contacto directo con gente a la que uno puede llamar.
