ESCUCHARPor Eduardo Press
A fines de 2016, Price Waterhouse (PwC) publicó un informe de su octava encuesta bianual a empresas familiares. Se consultó a 2.800, de 50 países. La encuesta marca algunas cuestiones constantes y algunos cambios en los temas dominantes. En 2012, éstos fueron las habilidades de los miembros de la familia y la sucesión, en 2014 fueron la profesionalización tanto de la empresa como de la familia, y en 2016 el tema dominante cambió desde la preocupación por el corto plazo a la planificación a mediano y largo plazos. Esto fue señalado como una carencia y una necesidad.
También en esta última encuesta apareció otro tema novedoso. Más de la mitad de las empresas familiares consultadas ya no piensa en pasar la titularidad y la administración de ellas a las nuevas generaciones; incluso muchos de ellos piensan más en la posibilidad de vender.
¿Para qué sigo?
Ésta es una pregunta que escucho frecuentemente en personas con más de 55 años al frente de una empresa que crearon en familia, aunque no del todo como ellos esperaban. Hace 25, 30 o más años, con mucho esfuerzo y sacrificio estas personas iniciaron un emprendimiento sin un objetivo claro, más allá de tener un ingreso independiente que les permitiera mantenerse más o menos confortablemente, darles a sus hijos salud y una buena educación.
Para desarrollar una empresa, hacerla crecer y mantenerla durante tantos años hicieron falta muchas aptitudes y características de esas personas sin la ayuda profesional que vemos hoy. Tenían su contador para los balances, un abogado conocido para el caso de una sociedad y algún eventual juicio. Y muy poco más que eso. Pocos profesionales especializados en empresas de familia había en esos años. Y aun así siguieron adelante y a muchos les ha ido muy bien.
Quizá una de las características más importantes haya sido el espíritu emprendedor, concepto no fácil de definir pero que podríamos resumir en algo así como tener una idea, buscar la manera de llevarla adelante, no dejarse abatir por las dificultades, soportar privaciones y tener la ilusión de ver crecer el proyecto.
Pasados los años, esos emprendedores se encuentran hoy con una empresa en desarrollo, que les permite un buen pasar, disfrutar de la satisfacción del logro (o logros), sumado a un creciente sentido de responsabilidad social relativo a su familia, sus empleados y el medio ambiente.
La idea de continuidad está ligada, según PwC, a contar con una planificación a mediano y largo plazos, contar en años y no en días o meses como sucede comúnmente, y a que los hijos, las nuevas generaciones, quisieran continuar con la empresa. Actualmente, no siempre estas nuevas generaciones se entusiasman con seguir en la empresa familiar ni la anterior en que lo hagan e incluyen en sus planes la posibilidad de vender.
¿Los motivos?
La cultura del trabajo de las nuevas generaciones cambió. Representa un gran desafío para las primeras generaciones de emprendedores y también para los que somos consultores de empresas de familia porque “nos cambiaron las figuritas del álbum”.
Las nuevas generaciones se encuentran con empresas funcionando, con posibilidades de estudio que muchos de sus padres no tuvieron y, por lo general, no han tenido que enfrentarse a situaciones duras como la mayoría de sus padres. Escucho a hijos decir “yo no quiero vivir la vida que vivieron mis padres”, “no quiero mezclar las cosas”, como escuché a padres decir “no quiero para mis hijos lo que vivimos nosotros”.
Quizá ya no resulta tan atractivo y emocionante trabajar en la empresa de la familia. ¿Está mal? ¿Hay permiso para pensarlo y decirlo? ¿Se puede conversar en familia?
Además, existen estímulos de formación y estudio para vocaciones muy amplias, lo que hace que muchas veces los intereses de los jóvenes apunten en direcciones diferentes de las que se trazaron los padres.
Ahora bien, ¿tenemos que pensar en que se “terminan” las empresas familiares? Creo que no, siempre va a haber emprendedores con ideas innovadoras que se arriesgan a la aventura de un negocio y tendrán sus hijos y repetirán el ciclo. Pero sí pienso que nos vemos obligados a repensar la idea de empresa familiar. ¿Cambiar el paradigma de cómo las pensamos?
Si el patrimonio de la familia se utiliza para desarrollar unidades de negocios diferentes del que originó ese capital, diferentes unidades entre sí pero que incluso pueden complementarse, que permitan el desarrollo de intereses genuinos de las nuevas generaciones, entonces, estamos ante una situación en la que el capital queda dentro de la familia. En lugar de haber “un” negocio hay más de uno, pero que sigue siendo gestionado por miembros de la familia, ¿es o no es empresa familiar?
No tengo la respuesta, aunque estoy convencido de que debemos acompañar con nuestros pensamientos la innovación: para las empresas familiares, creo más en la idea de la transformación que en la de fracaso.
* Director de Eduardo Press Consultores. Especialista en empresas familiares
