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Aunque tienen rasgos comunes, no se puede generalizar la manera de gestionar una pequeña y mediana empresa. Depende de dónde esté radicada y de qué rubro atienda para aproximarse a un diagnóstico de cada realidad empresarial.
Las pymes en Argentina representan 99 por ciento de las empresas, generan 70 por ciento del empleo y constituyen 42 por ciento del producto interno bruto (PIB). Sin embargo, la falta de profesionalismo, la insuficiente delegación de tareas y el manejo deficiente de los recursos económico-financieros, sumados a la falta de visión estratégica, generan problemáticas en su evolución.
En este marco, el Colegio Universitario IES junto a Comercio y Justicia desarrollarán una charla gratuita denominada Desarrollo gerencial para pymes, en la cual se analizarán los desafíos que deben enfrentar los empresarios. Mariángela Petruzzi, vicedirectora de la carrera de Management de la entidad, dialogó con el diario y adelantó algunos conceptos que abordarán.
En primer lugar, la especialista avanzó sobre algunas problemáticas que son comunes a la mayoría de las pymes. “Aunque parezca una paradoja, muchos problemas están ocasionados por el crecimiento. En esa instancia es propio encontrar aparejados temas relacionados con el desorden en la planificación del crecimiento o en la gestión y en la falta de capacitación de la gerencia y de sus mandos medios. Todo ello se refleja en la incapacidad en diseñar estrategias adecuadas, sea para el mercado interno como para el externo”.
– ¿Cuál es la mejor manera de abordar esta problemática?
– Adquirir competencias que cubran las brechas. Dicho en palabras más simples: capacitándose, flexibilizándose para adecuarse a un contexto en permanente cambio. Tomarse más tiempo para pensar en las acciones que se deben hacer hoy y que darán resultados en el futuro.
– ¿Y qué error cometen los empresarios a habitualmente?
– El problema más grave se da cuando el emprendedor o empresario no realiza un autodiagnóstico para reconocer sus debilidades por desconocimiento o, peor aún, porque cree que él puede y no solicita ayuda externa para diagnosticar la real situación por la que atraviesa. El cambio comienza justamente cuando se da cuenta de que la mejora comienza por él mismo. Ser humilde para reconocer qué necesito aprender y qué puedo aprender, es fundamental.
– Si tuviera que hacer un diagnóstico de la situación de las mipymes en Argentina, ¿cuál sería?
– No se puede generalizar, es muy diferente la realidad de una mipyme urbana de una rural, y bien disímil entre una radicada en Buenos Aires con una del interior del país; y más desigual si pertenece al interior del interior. Lo importante para un consultor experto en pymes es que se ubique en la realidad que vive esa unidad de negocio y realice un diagnóstico organizacional para determinar en qué situación se encuentra, cuáles sus fortalezas y debilidades. Ese diagnóstico será único y apropiado a la unidad de negocios bajo análisis. Y las mejoras a introducir, sean cuales fueren las que se sugieran, serán específicas para esa organización. No existen recetas para administrar las pymes sino una caja de herramientas para aplicar en cada caso.
– ¿A qué se refiere con que “es necesario un cambio cultural”? ¿Cómo se instrumentaría?
– Estoy convencida de que es necesario un cambio cultural, ya no es suficiente con los mandamientos de la ciencia de la administración tradicional -planificación, implementación y control-, porque vivimos en cambios constantes, porque si no nos adaptamos rápidamente a ellos podemos perder el posicionamiento logrado, sea por la rivalidad competitiva o por las nuevas demandas de nuestros clientes.
En algunos casos, cuando la cultura arraigada se manifiesta dura e inflexible podemos llegar a la conclusión de que la empresa fracasará; otras veces, cuando el empresario reconoce su vulnerabilidad, la profesionalización ayuda. Y hablar de profesionalización no implica volver al aula sino capacitarse en aquellos temas de gestión propios del negocio.
– ¿Con qué realidad se encuentran los consultores especializados en pymes?
– En la tarea profesional, encontramos con mucha frecuencia emprendedores o empresarios con proyectos en los que sustentan el negocio conocido sólo por ellos, no comunican la estrategia y pierden la gran oportunidad de aprovechar las capacidades y creatividad de sus recursos humanos para lograr los objetivos estratégicos y anticipar las metas.
Como también vemos reales líderes que cumplen perfectamente su papel de explorar posibilidades, alinearlas con la estructura e infraestructura pero que fallan en la delegación de facultades porque no cambian el paradigma porque confunden lo que es correcto hacer por lo que creen es apropiado.
