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Por Ariel Baños, economista, fundador de fijaciondeprecios.com
Fijar los precios en contextos inflacionarios suele ser un gran dolor de cabeza para las empresas. Con los costos en permanente movimiento, la incertidumbre se multiplica. Se debe trabajar contrarreloj para revisar constantemente los precios y las condiciones de venta.
En este contexto, la oportunidad no es simplemente tratar de ganarle la carrera a los costos (o, al menos, quedar igualados), sino aprovechar para reformular integralmente los precios de la empresa.
Acciones de “cirugía mayor” como: estrategias de segmentación, reposicionamiento de precios, análisis de la estructura de descuentos o redefinición de las condiciones de venta tienen mayores probabilidades de ser implementadas exitosamente en este tipo de entorno.
¿Por qué ahora?
La inflación distorsiona los precios de referencia del mercado, es decir, aquellos que se utilizan como parámetro para decidir qué es caro o barato. Esta situación tiende a reducir la resistencia que habitualmente presentan los clientes ante variaciones de precios.
Lo anterior se ve reforzado por el hecho de que las expectativas de inflación son aún significativas, por lo cual los precios actualizados suelen ser incorporados a las decisiones de compra como un nuevo piso, en lugar ser percibidos como un techo.
¿Cómo reformular la estrategia?
El precio es la variable con mayor incidencia en los resultados, aventajando inclusive a los costos y al volumen de ventas.
Las empresas no suelen aprovechar este gran potencial para impulsar los resultados, ya que aplican enfoques muy limitados para fijar precios, como “costo + margen fijo” (conocido como mark-up) o simplemente se imita a los competidores.
La mayor oportunidad es la incorporación de enfoques innovadores de segmentación de precios. La empresa debe entender qué atributos generan mayor valor para cada segmento de su mercado e intentar cobrar un precio que refleje las distintas percepciones de valor.
Casos de la vida real
Por ejemplo, el administrador de un importante sanatorio rosarino notó que sus quirófanos se encontraban ociosos durante los fines de semana. Los médicos que los alquilaban preferían programar las cirugías para los días hábiles, ya que ninguno quería sacrificar su fin de semana sin obtener ningún beneficio a cambio. Entonces, el sanatorio reformuló la estrategia de precios estableciendo valores diferentes para los alquileres de acuerdo con el día y horario en que se realizara la cirugía. De esta manera, el sanatorio impulsó su rentabilidad al alinear de mejor manera los precios con el valor que representaba el uso del quirófano en cada momento.
Una empresa líder en venta directa con cobertura nacional, convencida de que sus precios no reflejaban el verdadero valor de sus productos para sus clientes, aprovechó el contexto inflacionario para incorporar nuevos criterios de segmentación. Esto resultó en sustanciales movimientos de precios (en ambos sentidos) en relación con los que estaban vigentes anteriormente. Difícilmente la dirección de la empresa hubiera apoyado este tipo de iniciativas en otro contexto económico.
En ambos casos, el entorno de precios en constante cambio favoreció la aplicación del nuevo enfoque de su gestión. Asimismo, el cambio pudo implementarse sólo llevando a cabo mejoras de proceso, es decir sin necesidad de realizar ningún tipo de inversión en software o maquinarias. Esto es un indicador del altísimo retorno sobre la inversión que representan las mejoras en la gestión de precios, en empresas de cualquier tamaño o sector.
