ESCUCHARPor Mara Schmitman (*)
Hay una característica a partir de la cual se puede identificar rápidamente una empresa horizontal: su organigrama no presenta una estructura piramidal como la que estamos acostumbrados a ver, con los jefes, la línea fundadora o los CEO en el vértice de arriba, y una amplia base debajo conformada por los colaboradores más operativos.
Por el contrario, su estructura se rige de acuerdo con los roles y a cómo se comunican las diferentes funciones. Las organizaciones horizontales prácticamente no tienen mandos intermedios. A los colaboradores se les permite tomar las decisiones del día a día sin que para ello tengan que pedir un permiso específico, y a veces hay grandes grupos que reportan a una persona. Por ello también se las conoce como organizaciones “planas”.
Las empresas horizontales están basadas en el trabajo en equipo. Por eso, no existen las vías burocráticas de comunicación y los contactos son más fluidos. Además, la mayoría se maneja con metodologías ágiles en las áreas de tecnología, lo cual también conduce a que el trabajo sea colaborativo.
Este tipo de organizaciones requiere de un perfil diferente de colaborador, muy distinto al que demandan habitualmente las grandes corporaciones o las empresas más verticales. Se busca gente que sea empática, que pueda confiar en otros y en su trabajo, que tenga la capacidad de desarrollar aptitudes de liderazgo de una manera no convencional y que tenga habilidades de comunicación así como capacidad de escucha.
En sus procesos de selección, las empresas verticales apuntan a evaluar si las personas tienen las aptitudes técnicas que se necesitan para cada puesto. Las empresas horizontales, en cambio, se centran en los valores: lo primero que buscan es que los colaboradores que van a reclutar estén alineados con la empresa, y recién después apuntan a la parte técnica. Esto genera un beneficio evidente, y es que usualmente las organizaciones horizontales están libres de ciertas patologías que surgen en los lugares de trabajo, como los “politiqueos” y las disputas internas, entre otras. Además, como en este tipo de empresas la toma de decisiones queda más del lado de cada colaborador, no se observa ese particular estrés, fatiga, resignación ni apatía que suele evidenciarse en la gente que trabaja en las compañías verticales.
Ahora bien, mucha gente podría preguntarse con buen tino si al desaparecer la estructuración jerárquica convencional no hay riesgos de anarquía, es decir, que los colaboradores hagan lo que quieran y que nadie se atenga a ninguna regla, pero la realidad es que, al operar en equipo, la gente tiende a alinearse con los otros desde un lugar mucho más personal y duradero.
Como hay más comunicación y colaboración, también hay mucho respeto por el trabajo del otro. El riesgo en todo caso sería que ingrese una persona que no coincida con los valores de la empresa, o que al crecer muy rápido una empresa horizontal no pueda encontrar la forma de sostener sus valores a través del tiempo.
Otro aspecto a destacar es que en las organizaciones horizontales cada empleado tiene un ownership de su trabajo muy importante, con lo cual por lo común existe una muy buena gestión del tiempo. Además la gente va más contenta a trabajar, raramente se aburre y es más feliz en el trabajo. Por lo tanto, se abre la posibilidad de tener gente más creativa y que genere más innovación.
Y desde el punto de vista del negocio, cuando una empresa está basada en valores, eso se nota hacia afuera y atrae más clientes.
En Argentina todavía no es tan sencillo armar empresas horizontales, por varios factores. Por un lado, cuando se quiere tener una empresa autogestionada puede suceder que en algún punto no coincida con la Ley de Contrato de Trabajo y aparezcan algunas trabas. Por otro lado, en el país no hay una cultura instalada en torno al trabajo colaborativo, ni tenemos experiencia en esto de que el liderazgo y los roles sean compartidos en equipo y que se asuma la responsabilidad de manera conjunta.
En lo que concierne a la forma de organizar las empresas, el paradigma está cambiando de manera sustancial. El formato vertical irá desapareciendo poco a poco, y ya no se hablará más de jefes sino más bien de liderazgo, dentro de una propuesta integral centrada en la felicidad de cada colaborador.
(*) CEO de Schmitman HR, organización de servicios de recursos humanos para empresas de tecnología
