ESCUCHARHoy se necesita estimular el compromiso de los trabajadores, asegurar la continuidad organizacional y brindar soporte a las necesidades de diferentes grupos etarios, entre otros aspectos. Por Mariano Ossés, psicólogo y profesor del ICDA
“El antiguo sistema de empleo de un puesto de trabajo seguro y para toda la vida, con un avance predecible y un salario estable ha muerto”, sostiene Peter Capelli en El nuevo pacto en el trabajo.
¿Qué ha cambiado en la gestión de personas en las organizaciones? ¿Cuáles han sido sus causas y cuáles son sus consecuencias? Es importante reflexionar sobre estos interrogantes para analizar las implicancias que las respuestas a estas preguntas generan en las organizaciones y en los trabajadores, y que muchas veces son atribuidas solamente a razones de índole generacional.
El mayor cambio se ha manifestado en la dinámica de la relación entre las empresas y el empleado, a partir del conjunto de nuevas prácticas de gestión impulsado básicamente por la intrusión del mercado dentro de la lógica de las organizaciones. La ruptura de los principios de reciprocidad y compromiso a largo plazo, la modificación de las reglas para la promoción interna y la relatividad del concepto de equidad son los elementos más notorios de esa nueva relación.
Al principio del siglo XX, la mayoría de los empleados de la industria trabajaba para contratistas en el contexto de las organizaciones, rotando en función de la demanda. La necesidad de asegurar la producción creciente y sostenida en organizaciones más complejas fue una de las principales razones para incorporar empleados mediante relaciones de largo plazo.
Las principales novedades que motivaron un cambio en las relaciones de largo plazo estuvieron dadas por mercados más competitivos, el avance de la tecnología, la presión financiera, la creación de conocimiento y el advenimiento de nuevas técnicas de gestión.
Estos avances acortaron el horizonte de planificación de las empresas, dificultando las relaciones prolongadas con sus empleados. Siguiendo a Capelli, “la nueva relación es como una serie de divorcios y nuevas nupcias continuados, una serie de relaciones cerradas regidas por la expectativa de que hay que hacer que funcionen y sin embargo, inevitablemente, no van a durar”.
El desplazamiento hacia relaciones laborales mediatizadas por el mercado genera una dinámica menos susceptible al concepto de control. Esta nueva relación implica la asunción de mayores riesgos para ambas partes. Para el trabajador, mayor inseguridad laboral —de ahí el difundido concepto de mantenerse “empleable”— y menor desarrollo interno por el aplanamiento de las estructuras y la obsolescencia de las capacidades.
Por su parte, para las empresas conlleva problemas de retención por rotación en función de la demanda de mercado y, en consecuencia, un marcado aminoramiento de la lealtad y del compromiso de los trabajadores, debido a su mayor independencia respecto de ellos, y a la vez pérdida de capacidades por el bajo repago de la inversión en formación.
En este contexto, tenemos —en promedio, porque toda generalización genera injusticia— jóvenes que escapan a la idea de las grandes corporaciones, trabajadores intermedios desilusionados con su carrera y presionados por balancear su vida personal y trabajadores maduros que desean seguir contribuyendo.
Sobre el primer grupo mucho se ha escrito y algunas organizaciones están liderando la implementación de buenas prácticas para considerar las necesidades propias de la idiosincrasia de la nueva generación, quizás la más adaptada a la actual lógica del mercado laboral.
El segundo grupo, el de los trabajadores de mitad de carrera, constituye un segmento cuya crisis silenciosa pasa desapercibida y que, por ende, es pobremente gestionada. Este segmento representa en promedio 40% de la población en las organizaciones, ocupa posiciones de liderazgo y está compuesto esencialmente por los cuadros que aseguran la continuidad organizacional de los próximos años. Así, con una relación laboral sin garantía de continuidad y con personas en crisis de mitad de carrera, se genera una combinación con el potencial de provocar resultados impredecibles. Es importante crear espacios de diálogo dentro de las organizaciones para contener y orientar esta demanda.
Finalmente, el grupo de los trabajadores maduros representa oportunidades y riesgos. Oportunidades, porque tienen el potencial para ayudar en la transferencia de conocimiento, ser fuerza de trabajo lista para proyectos, ser mentores de nuevos gerentes, y al mismo tiempo, solidificar la cultura organizacional y transmitirla. En contraposición, pueden operar como freno a la innovación y al desarrollo de la siguiente generación.
Analizar las características generacionales sirve para comprender las necesidades y operar en consecuencia, pero resulta simplista e injusto atribuirles las razones del cambio, pues es la dinámica del mercado la que ha irrumpido dentro de la organización y ha modificado las reglas de juego.
Esta nueva relación laboral implícita plantea nuevos desafíos para la gestión de las personas en las organizaciones. Una lista breve, incluye:
1. Estimular el compromiso de los trabajadores.
2. Asegurar la continuidad organizacional.
3. Desarrollar las capacidades críticas para el negocio.
4. Brindar soporte a las necesidades de diferentes grupos etarios.
Es responsabilidad del área de Recursos Humanos liderar respuestas innovadoras a estos desafíos, así como es obligación del equipo directivo generar un espacio en la agenda para trabajar sobre esta problemática.
Seguramente surgirán soluciones incompletas, progresivas, acertadas y desatinadas, pero serán mucho más eficientes que la estrategia de no hacer nada.
