ESCUCHARPor Lic. Andrea Queruz Chemes
Ser los constructores de nuestra propia realidad nos otorga tanto un poder como un potencial ilimitado y diferente del de la lógica binaria. Creamos la realidad virtual, la fantasía, resolvemos problemas inesperados sin ningún tipo de indicación, nos planteamos situaciones hipotéticas en cualquier tiempo y espacio, aprendemos indefinidamente y somos capaces de superarnos a nosotros mismos si transformamos situaciones en experiencias y éstas en espacios abiertos capaces de impulsar nuevos desafíos.
Ahora bien, si somos tan únicos y poderosos ¿por qué, a veces resulta dificultoso emprender un proyecto nuevo? ¿Por qué algunas empresas logran incrementar la sinergia entre sus colaboradores y otras en cambio, su desintegración o el conflicto? ¿Cuándo la digitalización suma y otras, en cambio resta?
Así de rápido como aprendemos en los distintos espacios con los que interactuamos, vamos generando hábitos, prácticas que asimilamos y repetimos, según éstos hayan sido percibidos como éxitos o fracasos de tal manera que nos otorgan cierta seguridad y nutren la autoconfianza.
Sin duda, la autonomía y el sentirse capaz de realizar una acción acertadamente, pasa a perdurar en nuestra conducta gracias al aprendizaje como producto de la interacción con los otros, siendo posibilitada por la activación de las competencias blandas.
¿Por qué son las competencias blandas o soft skills tan valoradas?
Refieren a la capacidad de relacionarse con los demás y consigo mismo en un contexto determinado. Las mismas son soft porque pueden entrenarse, aprenderse, son plásticas y su evolución está sujeta a su estimulación adecuada, a las diferencias individuales, y a los componentes psicológicos propios de la personalidad. Son las aliadas estratégicas de los procesos de cambio, el aprendizaje individual- organizacional y la toma de decisiones.
Así, por ejemplo, en la conducta emprendedora se ponen en marcha capacidades conocidas y otras que se van desplegando en el día a día, relacionado con la iniciativa para innovar, la capacidad de asumir riesgos, la creatividad, el pensamiento analítico, la actitud proactiva, entre otras, que son activadas en pos de modificar una realidad de la que somos parte.
Un aspecto central en el que se insiste a diario es la digitalización aplicada a la gestión organizacional. Sin duda, la era digital nos trae aparejadas otras posibilidades de organización, de interacción y de cocreación de vivencias en las relaciones personales y laborales, hacia adentro y hacia fuera de la empresa. Pero su alcance no es ilimitado, pues existen conflictos y demandas que no pueden ser canalizados efectivamente de esta manera.
Pensar en la digitalización como solución acabada y totalizadora o -más aún- como sustituto para todo tipo de relación interpersonal, encierra más una fantasía que una realidad, muy diferente de si la sostenemos como complementarias o funcionales a las demandas humanas. Por eso, es necesario preguntarse -por ejemplo- de cuáles otras las variables depende que la digitalización alcance el propósito para el cual fue diseñada.
En igual sentido, la política de comercialización de una empresa puede tener una ventaja competitiva y estratégica privilegiada respecto de la competencia, pero si no es acompañada por un equipo de colaboradores que transformen aquella en la capacidad para captar nuevos clientes, generar confianza, empatizar e influenciar en el comportamiento del consumidor, la efectividad en la estrategia se reduce considerablemente y la inversión se aprovecha sólo parcialmente.
El trabajo interdisciplinario y sinérgico que requieren las empresas e instituciones les demanda la revisión continua de prácticas y aspectos propios de las relaciones humanas en las que se ponen en marcha la capacidad de las personas para comunicar, escuchar, intercambiar, compartir, liderar, influenciar, empatizar, motivar, liderar equipos, resolver, pensar críticamente, generar de comportamiento ético, aprender y desaprender, etcétera.
Para tener en cuenta
– Las rutinas laborales forman hábitos, pensamientos que se moldean unos con otros y se diluyen en la cultura de la empresa, por lo que pasan a ser invisibilizados por sus integrantes. En tal sentido las intervenciones en soft skills resultan más beneficiosas si se efectúan por expertos en comportamiento externos a la empresa.
– El entrenamiento de competencias blandas debe efectuarse de acuerdo el rol desempeñado y las necesidades emergentes.
– Se asientan sobre las diferencias individuales, de personalidad, por lo que cada persona capitaliza de una manera distinta la experiencia.
– Se entrenan de manera continua y no de una vez para siempre, pues tanto las personas como las empresas son sistemas vivos sujetas a permanentes cambios y desafíos en su evolución.
