“En las organizaciones las personas no son recursos, son personas”

Lo afirma Susan Dawson, gerente de Recursos Humanos de Silverchair, quien vino a Argentina a participar del workshop sobre Comunicación y Liderazgo para mentores y directores del Programa de Formación para Líderes Educativos de la Fundación Córdoba Mejora

“Creemos que en las organizaciones las personas no son recursos sino personas. Hay que inspirar para encender y empoderar líderes para que sean su mejor y más brillante versión de sí mismos”, dijo Susan Dawson, chief officer de la compañía de software estadounidense Silverchair, quien brindó un workshop sobre Comunicación y Liderazgo para mentores y directores de las escuelas del nivel secundario de la provincia de Córdoba en el marco del Programa de Formación para Líderes Educativos de la Fundación Córdoba Mejora.
La gerente de Recursos Humanos vino a Argentina invitada por la consultora Motivador de Experiencias (ME) en el marco del Programa “Reverse Exchange” de Young Leaders of the Americas Initiative (YLAI) de la Embajada de Estados Unidos en Argentina.
Las declaraciones se realizaron el pasado día 14, en el Encuentro Anual de Consejos Consultivos de la Fundación Córdoba Mejora, que se desarrolló en el Auditórium del Centro de Convenciones del Hotel César Carman del Automóvil Club Argentino.

Compromiso
Susan Dawson señaló que el enfoque de su propuesta está basado en el compromiso entre los miembros de los equipos de trabajo. Uno de los desafíos que planteó fue cómo construir relaciones de alto rendimiento entre los mentores y los directores de las escuelas del nivel secundario.
Dawson presentó el modelo GRPI que pueden aplicar tanto los equipos directivos en las escuelas como los mentores en sus empresas. “El modelo GRPI es una pirámide integrada por cuatro tópicos: Goals (objetivos), Roles, Process (Procesos) y interpersonal Relationships (relaciones interpersonales). “Para que un equipo funcione bien, necesita tener objetivos, saber quién va a hacer qué y cómo se va a hacer. Y, por último, considerar la calidad de las relaciones interpersonales”, destacó Dawson.
La chief officer de Silverchair agregó que se puede utilizar este modelo para aplicarlo en el equipo de trabajo -de arriba para abajo- si todo funciona en forma óptima. “Pero si las cosas funcionan mal, primero hay que diagnosticar que es lo que está mal, empezando desde la base y luego desde arriba”, advirtió.
Con respecto a los roles, aclaró que es fundamental establecer cuál es el rol que va a tener cada integrante, tanto mentor como director, en la búsqueda de objetivos. “Además, en la relación entre ambos es clave pensarse fuera del rol, ir más allá de eso y pensar juntos cómo hacer que la relación prospere”, propuso.

Melisa Díaz, socia fundadora y chief people officer de la consultora en felicidad organizacional ME Experiencias consideró que es clave que ambos tengan una buena relación porque van a trabajar juntos por un tiempo determinado. “Como director ¿qué estoy dispuesto a hacer y qué me va a facilitar el trabajo con el mentor?, reflexionó.
En cuanto a los procesos, Dawson planteó la necesidad de saber cómo se va a trabajar en conjunto, es decir, pensar en cuándo se van a reunir, si tienen un agenda regular de reuniones para conversar sobre los avances; si tienen plan o agenda cuando se juntan: y si saben qué decisiones se tienen que tomar. “Se trata de pensar en la comunicación y acordar cómo van a estar en contacto, si prefieren usar el correo electrónico, enviarse mensajes de textos, llamadas telefónicas, utilizar Google Calendar o WhatsApp. Es clave ser consciente de cuáles son las preferencias de cada uno a la hora de comunicarnos”, consideró Dawson.
A la hora de tomar decisiones en los equipos, expresó que es prioritario saber cómo se van a tomar: ¿va a ser por mayoría o consenso? ¿o por una autoridad?. Es fundamental saber cómo y cuándo van a recibir feedback, es decir una retroalimentación sobre los avances para lograr los objetivos. También, agregó, plantear correctamente las fechas y horarios de reuniones de mentores y directores.

En el mismo sentido, destacó la importancia de definir los estilos de comunicación de los protagonistas de la comunicación. Si son personas reflexivas o reactivas. “Saber si es una persona que brinda confianza desde el principio o si es alguien al que hay que ganarse su confianza. Y si es así que tienen que hacer para lograrla”, añadió.
Por su parte, Clara Cunill, directora del Programa de Formación para Líderes Educativos de la Fundación Córdoba Mejora expresó: “Es clave crear vínculos entre los empresarios que son mentores y los directores de las escuelas del nivel secundario de la provincia de Córdoba que participan en el programa de Formación para Líderes Educativos”.

La evaluación educativa y los estándares de calidad

En el encuentro anual de Consejos Consultivos de la Fundación Córdoba Mejora, la doctora en Psicología María Elena Brenlla, de la Pontificia Universidad Católica Argentina, disertó sobre Evaluación educativa y estándares de calidad. La especialista abordó la necesidad de establecer estándares de calidad educativa y propuso dos modelos, el europeo y el ecuatoriano.
Brenlla mencionó los principios claves en educación considerando las normas ISO9001: “Se trata de un enfoque basado en la mejora continua que implica la formación continua, una gestión y evaluación del talento humano, la promoción de la comunicación e información efectiva, el enfoque en el proceso y no tanto en el resultado, la prevención como base de la gestión educativa y la promoción de la cultura basada en el proceso continuo”.
La especialista también propuso establecer un sistema documentado y una dirección participativa. “El director participa activamente en toda la organización de la institución educativa tanto en la planificación como en la inversión del presupuesto que dispone. El director debe saber contratar a expertos que aporten soluciones a los problemas que se les presentan en el colegio”, agregó Brenlla.
También consideró vital el tema de los recursos, vinculados a infraestructura, bibliotecas, salas de estudio, tecnologías fuera y dentro del aula y la necesidad de realizar una adecuada planificación educativa.
Resaltó también que el modelo ecuatoriano combina los estándares propios e internacionales, con la organización de un bachillerato internacional. “Contempla los estándares de gestión escolares, de desempeño, (directores y docentes), y los estándares de aprendizaje. El tablero de control es un instrumento que sirve para medir la gestión escolar”, agregó.
Brenlla propuso crear una comisión provincial de Evaluación y Acreditación de Institutos de formación docente que sea luego escalable a nivel país. Además de la autoevaluación institucional, determinando estándares de forma consensuada para la formación docente, promoviendo la evaluación externa mediante pares evaluadores.
En forma paralela, Nicolás de Mori, director General de Planeamiento, Información y Evaluación Educativa del Ministerio de Educación de la provincia de Córdoba, resaltó que los docentes necesitan un trayecto de formación específica para ejercer la docencia. “En la educación obligatoria tenemos estándares generales para medir la calidad educativa, pero muchas veces nos agobian las circunstancias. El desafío es adaptarse a los estándares y promover la autoevaluación institucional como la herramienta con que cuenta la escuela para alcanzarlos. El desafío está en reflexionar en ¿qué hacemos? y en ¿cómo lo hacemos?”, finalizó De Mori.