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Mediación en una empresa familiar (II)

Por Marcela Filiberti * - Exclusivo para Comercio y Justicia
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El caso: en la entrega anterior se analizó el marco conceptual de la presente mediación dentro de una empresa familiar (EF).

El conflicto dentro de la empresa se patentiza con una fuerte discusión entre el padre José y su segundo hijo, Ricky, encargado del departamento de RRHH. El problema se originó un año antes, cuando decidieron reinvertir los dividendos obtenidos e incorporar la actividad de desarrollista, atendiendo a las ideas innovadoras de la hija mayor, María, arquitecta. Todo se desarrolló bien hasta que surgió la necesidad de nombrar a un gerente de la nueva área. José, socio fundador, talentoso generador de negocios pero soberbio y manipulador, confronta con Ricky, desaprobando sus elecciones. Prefiere un gerente dócil que él pueda manejar. María siente que ese cargo le corresponde aunque nunca lo expresó claramente.

La madre y socia en un 20% apoya a sus hijos. Otra hija, Laura, se mantiene neutral y el hijo menor Tomás es aliado del padre, con quien mantiene un fuerte vínculo afectivo y situación de privilegio.

Comienza el trabajo con todos los protagonistas generando confianza en cada uno, en las mediadoras y en el espacio desde donde se construye la neutralidad y los consensos.

A pesar de las legitimaciones efectuadas, José demuestra descreer del procedimiento y de las mediadoras. Los otros protagonistas (mujer/socia y cuatro hijos/empleados) fueron posicionados en un lugar más cómodo desde el cual fue posible su colaboración.

Armado el escenario del conflicto, sus protagonistas y las alianzas, se diseñó un plan de acción dinámico, que fue ratificado o rectificado según los mapeos de alcance parcial en función de los dos objetivos planteados: 1) restablecer la comunicación funcional; y 2) promover cambios en la empresa.

La madre, convocante de la mediación y colaborativa, demostró gran empatía con las mediadoras. Resaltó los roles de sus hijos en la firma. Con estas intervenciones las mediadoras advirtieron la inseguridad de José, quien pensando que ellas estaban atrapadas por esa alianza entre madre e hijos en su contra, se sintió amenazado. En reunión privada se trabajó con él para reforzar la empatía.

En reuniones conjuntas se recurrió a preguntas apreciativas, aclarando que si bien en mediación se busca mirar al futuro, en este caso necesitábamos volver al pasado para ubicar a todos en algún momento positivo. Primero preguntamos a María acerca de cómo surgió la iniciativa de la nueva área, la reacción de la familia con el proyecto y cómo fue la decisión de reinvertir los dividendos en él. Con sus respuestas, confirmamos la existencia de “la visión compartida de la familia empresaria” en un proyecto creativo y positivo, que operó como punto de encuentro y acuerdo y fue el objetivo de las preguntas.

Luego incorporamos en la dinámica al padre sobre sus roles (por su liderazgo familiar y empresarial), sabiendo que si no participaba en esta primera reunión no volvería a las próximas. Recurrimos nuevamente a las preguntas apreciativas, averiguando cómo fundó su empresa, qué lo motivó a seguir creciendo, cómo lo acompañó su familia. Se sintió protagonista indispensable de la historia y comenzó a colaborar, se interesó en dar a su familia un lugar importante.

Estas preguntas lo llevaron a buenos recuerdos de unión y compromiso. Los hijos comprendieron su sacrificio y esfuerzo y pudieron aceptar que él merecía el lugar que ocupaba. Se fueron aflojando las tensiones y surgió una comunicación más operativa y funcional, que se mantuvo durante todo el proceso de mediación, siempre con las intervenciones pertinentes para poder sostenerla y mejorarla. El primer objetivo estaba cumplido. Ahora se podía empezar a trabajar sobre los otros conflictos propiamente de la EF.

Se continuó con las preguntas circulares y reflexivas con el propósito de desestabilizar la coherencia de las narrativas -que los posicionaron antagónicamente- y destrabar otros problemas/tabú, promoviendo la comunicación de temas difíciles como los roles, los vínculos, los privilegios, el dinero. De las respuestas se desprendió que además de la preocupación por la pésima relación con el padre, existía temor por la empresa, ya que él, temiendo perder el control, no podía pensar en delegar funciones a sus hijos en camino a un traspaso generacional planificado e innovador.

El padre, al escuchar a su familia preocupada y ocupada de la empresa, advierte que no está solo, que cuenta con ellos, se siente reconocido y reconoció la capacidad de cada uno. Por primera vez piensa en dar protagonismo a sus hijos en la planificación del traspaso generacional y la dirección de la firma, para su continuidad y éxito. Acepta a María en el cargo, constituyendo el primer paso del cambio empresarial y el logro del segundo objetivo planteado.

Por ahora, no existe ningún acuerdo escrito -sí compromisos verbales- pero está absolutamente restablecida la comunicación funcional para poder seguir trabajando en un protocolo familiar.

* Abogada, mediadora

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