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Identificar, desbloquear y hacer emerger a las personas que cuenten con estas habilidades es el desafío que ya emprendieron las empresas más exitosas. Así lo reveló un reciente estudio difundido por IBM Argentina en Córdoba.
Líderes creativos se buscan. Según el último estudio de IBM, realizado en más de 700 empresas de 61 países, uno de los principales objetivos de las organizaciones es encontrar y desarrollar futuros líderes. El relevamiento involucró opiniones de ejecutivos y muestra que para enfrentar los desafíos del panorama global, éstos deberán contar con características sine qua non: creativos, motivadores, flexibles y con habilidad para capitalizar la inteligencia colectiva. Así lo describió María Isabel Loaldi de Tacchi, del área de servicios de Capital Humano y Gestión del Cambio de IBM Argentina, en el marco del Congreso Regional de Recursos Humanos “El cambio es lo único constante”, organizado por la Universidad Blas Pascal.
“Lo que hoy se está tratando de desarrollar es una persona que tenga una capacidad creativa y de liderazgo. Lo que encontró el estudio después de entrevistar expertos con casos de éxito, es que es un proceso formal, no es mágico. Estas empresas que sobresalen tienen habilidades creativas que otras no tienen y se basan en tres aristas. La primera, la capacidad de descubrir capacidades creativas que tiene la organización. La segunda, hacerlas emerger, es decir, que esas personas hablen en voz alta. La tercera es cómo hacerlas accesible a toda la organización”, subrayó a Comercio y Justicia.
Para descubrir las habilidades creativas, lo que propone el estudio es que las personas puedan ver desde otras ópticas cómo se comporta el mundo hoy. “Los líderes creativos trabajan mucho con los opuestos, por ejemplo, les importa el negocio pero también tener responsabilidad social; les importa el mundo local pero también ver a escala global; trabajan en mapear aquello con lo que se encuentran y, con la experiencia del pasado, ponen práctica soluciones novedosas”, explicó Loaldi de Tacchi.
“El detonante de la creatividad es el problema. Hay que encontrar qué problemática tengo y frente a eso comenzar a trabajarla con los empleados. Todas las empresas tienen alguna problemática: quieren exportar y no saben cómo hacerlo; quieren expandirse, diversificar y no saben cómo hacerlo”, explicó la especialista. En este punto, contó su propia experiencia en IBM, firma donde ingresó cuándo ésta decidió diversificarse en Argentina. Siempre asociada a productos y servicios tecnológicos, hubo un momento en que IBM se amplió a nuevos horizontes y adquirió el área de Consultoría de Recursos Humanos de PricewaterhouseCoopers, donde ella trabajaba. Así es como ahora, además de vender productos y servicios IT, IBM también asesora a otras empresas en materia de transformación y management.
Entre la gente
“Hay que salir a buscar a los líderes creativos que no están identificados, que están en el común de la gente. Para ellos, el área de recursos humanos dentro de la empresas es la que tiene que investigar, movilizar y articular, pero siempre sponsoreado por el número uno de la empresa. Si éste no está de acuerdo con esta cultura creativa, no se puede empezar a hablar”, recalcó.
Luego de la identificación, Loaldi de Tacchi precisó que hay que trabajar en desbloquear a esas personas, generando aprendizajes de alto impacto poniéndolos en un contexto totalmente diferente al habitual, para que no siga dando las mismas soluciones.
“En IBM, los líderes que negocian en Estados Unidos vienen a negociar en Latinoamérica ¡y se quieren morir! no comprenden cómo lleva tanto tiempo y tanta socialización y charla una negociación. En ese contexto distinto es que empiezan a surgir nuevos recursos. Otro ejemplo es cambiarlos de áreas: el que hace ventas pasarlo por un tiempo acotado al área de Soporte y viceversa; ese intercambio de roles es el que le hace entender lo que hace el otro”, graficó. Cabe detallar que, en esta instancia, la empresa no penaliza los errores que se puedan cometer.
Finalmente, enumeró las cuatro categorías de líderes creativos que identificaron tras el estudio. “Está ‘el santo’, que es al que le gusta mediar, que no le gusta que haya problemática; ‘el guerrero’, que empuja por competir en equipo; ‘el explorador’, al que le gusta descubrir nuevos mundos, no tiene miedo y va por la innovación y ‘el artista’ que es el espíritu más libre, que arrastra a todos por su mente tan amplia. Estos ejemplos están llevados al extremo, pero cada uno tiene una o más de una modalidad para aportar y para desbloquear”, concluyó.
El dato
En IBM existe un área de desarrollo de líderes que se ha nutrido con la observación de casos de éxitos de otras empresas. Tras preguntarle a Loaldi de Tacchi sobre experiencias similares en Córdoba, adelantó que han sido consultadas por Tarjeta Naranja, que está interesada en el desarrollo de líderes creativos.
