ESCUCHAREl 1972 un avión uruguayo, que llevaba 45 pasajeros -estudiantes y jugadores de rugby-, se estrelló en la Cordillera de los Andes; sólo 16 lograron sobrevivir después de dos meses. Basado en la vivencia y el desarrollo de las habilidades que éstos desarrollaron en esa situación límite, Marcelo Iglesias diseñó una analogía para capacitar a gerentes en cuatro conceptos claves: manejo de crisis, superación de obstáculos, liderazgo y trabajo en equipo.
La adaptación de la historia más conocida como el caso “Viven”, fue presentada ayer durante el Congreso Regional de Recursos Humanos organizado por al Universidad Blas Pascal. Su autor, que en 2002 se vinculó a dos de los sobrevivientes, explicó el detalle de esta metodología a Comercio y Justicia.
– ¿Cuáles son las competencias que desarrollaron los sobrevivientes que se pueden extrapolar a una situación empresarial?
– El caso contiene cuatro competencias básicas extrapolables a lo que es el campo empresario. La primera es el manejo de la crisis. Frente a una situación diferente, donde no se puede resolverla con las herramientas o los recursos que uno tiene, hay que desarrollar nuevas alternativas y eso es lo que ellos hicieron, porque si bien algunas personas pueden decir que es un caso dramático, aquello fue un caso de éxito. Un tercio de los pasajeros que iban en ese avión sobrevivieron gracias a saber manejar la crisis.
La segunda competencia es la superación de los obstáculos; o sea, la tenacidad y la visión positiva frente a todas las adversidades. Ellos dicen que frente al “no”, siempre tenían un “sí” y así fue que frente al accidente superaron una situación; frente al abandono del rescate, encararon su propia salida; frente a un alud, lo superaron y salieron a la superficie nuevamente; frente a creer que iban a superar nada más que una montaña, tuvieron que caminar toda la cordillera -80 kilómetros- y lo hicieron.
Todo eso muestra que frente al “no”, ellos siempre tenían una posición positiva.
-Respecto del liderazgo, ¿hubo uno o varios, compartidos?
– La tercera competencia importantísima es el liderazgo. El caso replica modelos conceptuales de liderazgos y contiene cuatro estilos. Por un lado, un líder directivo que era el capitán del equipo (Marcelo Pérez), necesario en la instancia del accidente. También hubo un liderazgo persuasivo, que fue el caso de los dos estudiantes de medicina (Gustavo Zerbino y Roberto Canessa), que planteó la disyuntiva de única alternativa de la alimentación a través de los cuerpos, porque de lo contrario morían.
También estuvo el líder participativo, que fue Fernando Parrado, que construyó una visión compartida de caminar hacia el oeste y buscar salida. Y finalmente, el propio grupo,en una evolución dentro de esos dos meses y medio (hasta que fueron rescatados), que llegan a un perfil de autoliderazgo, de desarrollo del equipo en un alto nivel. El equipo tuvo roles bien asignados, con roles intercambiables, con solidaridad, con una amalgama muy fuerte y que frente a los conflictos lo resolvieron en forma positiva.
-¿A quién está dirigido el planteo de este caso dentro de una empresa?
– Esto es importante para quienes conducen personas o equipos. Las competencias de las que estamos hablando: manejo de crisis, superación de obstáculos, liderazgo y trabajo en equipo son aplicables a cualquier colaborador de la organización. </font
