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En el mundo de los negocios, el rol de las empresas familiares(1) es cada vez es más significativo. Si bien éstas no tienen en su estructura general diferencias fundamentales con otras empresas (no familiares), el matiz afectivo, de confianza y familiar (y junto a ello, una serie de principios y valores que suelen presentarse) pueden transformarse en elementos no sólo diferenciadores sino superadores de otras formas empresariales.
Además de los elementos organizacionales comunes a todas las empresas, existen algunos puntos y recaudos que deben considerarse cuando se trata de empresas familiares.
El enfoque analítico de los problemas diferenciados en las empresas familiares no es de larga data sino que los principales estudios e investigaciones comenzar a realizarse en la década del noventa. Pero incluso en su estadio inicial, las publicaciones no tenían un enfoque riguroso y académico sino que éste se centraba en los relatos y problemas suscitados en empresas familiares. La noción misma de empresa familiar no tenía una definición clara y concreta como objeto metodológico de esta disciplina (aun cuando la empresa familiar existe desde hace muchísimos años). De hecho, en algunos sectores productivos (agropecuario), la legislación está fundada –más que en el empresario de los agro-negocios– en la familia agraria.
Por ello, el correcto enfoque del estudio de las empresas familiares debe realizarse no sólo en función de las leyes que son aplicables a todas las empresas (familiares o no, aun cuando tengan más aplicación para ciertas empresas y no en otras) sino en elementos fundamentales como el management, la flexibilidad y adaptabilidad en el desarrollo de ciertos proyectos, rendimientos empresarios (y estructura óptica del capital), política de recursos humanos y nepotismo, planificación del traspaso generacional, etc.
No es una novedad argumentar sobre la importancia de la empresa familiar en la economía(2). Existen diversos enfoques en orden a la ratificación de dicha importancia no sólo por el número de empresas familiares en cada economía regional. Se dice que en la República Argentina hay cerca de un millón de empresas familiares y que éstas constituyen una mayoría cercana al ochenta por ciento. Este porcentaje no es muy diferente al del resto de los países occidentales.
En general, se acepta que casi un tercio de las empresas más importantes del mundo están controladas por una o varias familias, que las familiares generan aproximadamente el ochenta por ciento del empleo y que su incidencia en el PBI de cada país es sumamente significativa. Por ello, el papel central de la empresa familiar se relaciona con su rol activo y sustancial en la generación de riquezas y de empleo (lo que importa oportunidades de progreso de los distintos sujetos relacionados a ella, léase empleados, propietarios, administradores, asesores e incluso el mismo Estado).
Testigo de esta importancia son los distintos programas y proyectos de consolidación y aumento de intervención en los negocios nacionales (e internacionales) implementados no sólo por asociaciones internacionales de empresas familiares sino por el mismo Estado a través de secretarías y ministerios relacionados con este tipo de empresas. Incluso los organismos estatales muchas veces suelen confundirlas con las pequeñas y medianas empresas (pymes), cuando la empresa familiar puede ser un tipo de pyme, pero no serlo necesariamente. Existen grandes empresas familiares(3) que no engastan en esta categoría y pequeñas empresas que no son familiares.
Sumado a ello, numerosos cursos y programas focalizados en empresas familiares (incluso cátedras universitarias) trabajan sobre algunas de sus debilidades en orden a no limitar sus posibilidades de desarrollo y profesionalización y permiten focalizar las distintas ventajas, flexibilidades y competencias para un adecuado crecimiento. El enfoque no se orienta sólo a la dinámica interna de la empresa familiar sino también a la relación de empresas no familiares con proveedores o clientes que sí lo son. Un buen administrador(4) debe conocer las particularidades de las empresas con las que se relaciona.
Además, las empresas familiares suelen ser más prudentes en la administración, y los accionistas y directivos suelen reinvertir en la empresa los excedentes de utilidades, lo que multiplica los proyectos y negocios en los que participan estas empresas y enfatiza la importancia en el entorno económico de cada país.
No existe acuerdo unánime acerca de los requisitos y condiciones para considerar que una empresa es familiar. El tema no es menor; todo lo contrario, es central y determina el enfoque analítico y metodológico de toda la problemática que la rodea. Sólo teniendo en claro los alcances conceptuales (límites analíticos) de una empresa familiar se podrán profundizar ciertas características, elementos y soluciones similares.
La problemática de la empresa familiar no importa el desarrollo de los problemas comunes a todas las empresas (o compartidos con empresas de cierta envergadura o estructura de control(5)); implica el estudio de problemas particulares y diferenciales que justifican un análisis especial. Incluso algunos problemas comunes a todas las empresas (v.gr., financiamiento, recursos humanos, gestión de la crisis) requieren en empresas familiares de la focalización de algunos aspectos particulares (v.gr., nepotismo en recursos humanos(6), estructura de capital óptima en financiamiento, etc.).
El hecho de no engastar exactamente en una noción aceptada de empresa familiar no significa que muchas de las herramientas de planificación y gestión no puedan serles aplicables(7). La relación entre la familia y el negocio es mucho más compleja que una definición académica. Por ello algunas soluciones (o enfoques específicos de problemas) pueden ser implementados sin mayores conflictos y se adaptan perfectamente.
La idea de una clara delimitación de los alcances se funda más bien en trabajar con supuestos más indubitados y en donde la interdependencia entre la familia, la propiedad y la gestión tienen parámetros similares y para ser “útil la definición debe ser simple, clara y fácilmente aplicable”(8).
A partir de allí, la utilización de las herramientas familiares y las técnicas de consultoría deben ser implementadas con mayor cautela y procurando desarrollar los elementos diferenciales para no equivocar los correctos caminos.
Se ha señalado que el carácter familiar de la empresa implica un comportamiento en las personas que dirigen, poseen y/o gobiernan la compañía con la pretensión de moldear y perseguir la visión de grupo dominante familiar (que se configura como un grupo de poder capaz de controlar los recursos de la empresa) unido a la intención de mantener la empresa en el tiempo(9). Quizás un enfoque práctico, que toma algunos elementos de la teoría de los sistemas y fundamentalmente la sociología de los problemas más comunes, permite una aproximación más adecuada al fenómeno de la empresa familia en función de los siguientes elementos distintivos:
(i) propiedad de la familia sobre la empresa o sus bienes;
(ii) influencia que la familia ejerce sobre la empresa (cultural, laboral, administración, financiera, etc.);
(iii) deseo de continuar la empresa en las futuras generaciones (y la posible incorporación de los herederos a la empresa).
Se ha dicho(10) que propiedad, gestión y continuidad parecen ser elementos definitorios de la naturaleza familiar de una empresa. En este sentido, mientras que algunos consideran que una empresa es familiar si lo es su propiedad(11), otros consideran que el control de la propiedad, aun siendo necesario, no es suficiente, y exigen alguna de las otras dos características: la implicación de la familia en las tareas de gestión y dirección de la empresa(12) o la intención de transferir la empresa a generaciones futuras(13).
De manera más general y abarcativa, se ha señalado que las empresas familiares constituyen toda la gama de empresas en las cuales un emprendedor (o director general) de la siguiente generación y uno o más miembros de la familia influyen de manera significativa en la empresa y lo hacen a través de su participación en la administración o el consejo, su control sobre la propiedad, las preferencias estratégicas de los accionistas y la cultura y los valores que los accionistas de la familia imprimen a la compañía(14).
No es posible una simplificación extrema en orden a determinar que cualquier negocio familiar que cuente con algunos de los elementos (propiedad o control de los bienes), dirección y gestión (como directores, empleados, asesores o consejeros) o transferencia generacional (en orden a la intención de procurar la transmisión de propiedad y dirección a la siguiente generación) sean recaudos independientes o aislados. El análisis es más complejo y requiere de un análisis conjunto de estos elementos (como una suerte de vasos comunicantes que condicionan el concepto), pero relacionados con otros elementos importantes tales como los culturales o axiológicos (que definen la conducta que se desarrolla en la empresa y en función de la interdependencia de la cultura de la familia y de la empresa).
En general, lo que determina el matiz diferencial de la empresa familiar es la posibilidad (actual o futura; o –al menos– su planificación) de que la siguiente generación participe en la empresa(15) y adoptar una serie de medidas o conductas que procuren la adecuada preservación de la empresa familiar(16) o una razonable interacción entre familia y negocio. Esta participación puede ser en la propiedad o en la gestión, pero siempre se basa en elementos que permitan una relativa influencia en la dinámica de la empresa(17).
La participación en la “propiedad” puede ser por medio de la tenencia de acciones o participaciones societarias de la sociedad (o al menos su poder de voto o la influencia determinante en un fideicomiso de acciones(18)), de la titularidad (o usufructo(19)) sobre los inmuebles u otros activos (v.gr., marca, patente,
En algunos casos, pese a que el control societario (propiedad sobre los bienes empresarios) no es total y la gestión familiar es menor (porque los familiares pueden ocupar posiciones no determinantes), cabe tener en cuenta otros elementos (v.gr., la intención de continuar con esta “tenue participación”, la intensidad de la “cultura familiar” o inclusive la autopercepción de la empresa como familiar) para compensar los elementos definitorios en este punto.
Pero si es la familia la que participa de la empresa, cabe también definir una adecuada noción de familia. Esta noción no puede circunscribirse sólo a términos jurídicos (y dejar que sea la ley o el Estado el que defina el concepto), más allá de que en la planificación de la empresa familiar los límites jurídicos son los que determinan elementos fundamentales a la hora de organizar temas patrimoniales, contractuales, conyugales, sucesorios, fiscales, etc.
Existe suficiente consenso en que la familia es una de las bases (si no la más importante) para un adecuado desarrollo de los seres humanos. Pero existe también un concepto tradicional de familia (ligado fuertemente a la idea matrimonial) que está en crisis (y con ello, la unidad o estabilidad familiar que suele ser útil en una adecuada dinámica de la empresa familiar).
El concepto de familia ha cambiado y de ahí la concepción de nuevas formas de organización, las denominadas “nuevas formas de familia” o “nuevas estructuras familiares”, que a veces ni son tan nuevas ni tan cercanas a la percepción tradicional; no obstante, justificamos dicha denominación, importada de Europa, porque aunque no son de nueva generación – “nuevas” en el sentido más estricto de la palabra–, sí son de gran proliferación en la actualidad y por otra parte son muestras del amplio abanico que debemos contemplar cuando hablamos de una nueva dimensión de la familia(21).
Aparecen así nuevos supuestos y contextos que no necesariamente engastan en el modelo familiar matrimonial tradicional con hijos e hijas (incluso nietos y otros familiares ascendientes y descendientes). En este contexto, en la actualidad aparecen familias reconstituidas, familias ensambladas o familias recompuestas (donde la nueva familia constituida deriva de una segunda o sucesivas nupcias y la relación con la nueva pareja y los hijos anteriores, la relación de los “hermanos” en dichas familias); matrimonios y divorcios de conveniencia (a los efectos de lograr ciudadanías y otros beneficios estatales); familias adoptivas internacionales (con referencia especial a niños refugiados y desplazados y en la que se brindan los dones primarios de cariño, estabilidad, educación y todo aquello que radie en su protección integral); niños sin cuidado parental (referencia especial a niños no acompañados y niños separados); familias de profesión (a las que se les paga un salario a familias por acoger a menores tutelados); familia relacionadas con reproducción asistida (ya que en la actualidad existen aproximadamente veintisiete maneras distintas de procrear y ninguna de ellas responde, en principio, a un capricho, en donde aparecen problemas tales adopción de embriones como posible solución a la esterilidad biológica y la maternidad subrogada); uniones de hecho (también llamadas “pareja de hecho”, “unión libre”, “uniones extramatrimoniales”, “familia de hecho”, “cohabitación legal”, “pacto de solidaridad”, “concubinato”, en las que se reivindican efectos patrimoniales, prestaciones económicas, laborales, de seguridad social, adopción, etc.); familias monoparentales (cada vez es mayor el número de hogares en el que las mujeres quedan a cargo de los hijos, sea por el divorcio, las separaciones o la decisión de ser madres solteras dada su actual aceptación social); familias de padres separados; hogares unifamiliares (constituidos por personas solas, ya sea solteros, divorciados, personas de la tercera edad y/o jóvenes emancipados); familias homoparentales (en la que se incluyen “matrimonios” entre personas del mismo sexo); sociedades de convivencia, relaciones de poliamor o multiamor (relación que se da entre tres personas, normalmente, y aunque sin boda, tienen el compromiso de amarse, dejarse amar y respetar los amores de cualquiera de los tres, sin ser swingers), etcétera(22).
La correcta definición de la familia (y de los alcances de la familia empresaria) tiene importancia pues la problemática de la empresa familiar procura reglamentar la interrelación entre la familia, la propiedad y la gestión y, muchas veces, dicha armonización se logra mediante la superación de conflictos internos (23) que pueden tener causas u orígenes variados.
Por ello, en diagnósticos iniciales de consultoría familiar es frecuente definir primeramente el “genograma” (similar al “árbol genealógico familiar”) que no sólo detalla cuestiones vinculadas a parentescos, edades, vinculaciones familiares y políticas sino que procura informar sobre otros datos de interés (tales como divorcios, separaciones de hecho, conflictos, enfermedades, adicciones, incapacidades, etc.); la calidad de las relaciones familiares (conflictivas o cercanas, relaciones afectuosas no familiares, adopciones, etc.) así como algunos mensajes y valores generacionales trasmitidos(24).
Sin perjuicio de lo dicho, en la actualidad se ha planteado no sólo la necesidad de determinar la familiaridad (o no) de la empresa (como eje metodológico de estudio de la presente problemática) sino también el “grado de familiaridad” (desechando la fórmula maniqueísta de que la empresa es sólo familiar o no lo es).
Neubauer y Lank señalan que respondería mejor a la realidad hablar del “nivel o grado en que la empresa está controlada por la familia”(25) o más bien del grado de participación (en los distintos niveles, pero fundamentalmente propiedad, gestión, identidad, cultura y valores, etc.) que la familia tiene en la empresa.
Es muy importante el aporte de algunos autores en orden a determinar las escalas de medición del grado de injerencia de la familia; así, por ejemplo, la escala propuesta por Astrachan, Klein y Smyrnios llamada “F-PEC” (en donde se valoran tres dimensiones formadas por el “poder”, la “experiencia” y la “cultura”(26):
(i) a la hora de mensurar el “poder”, se tiene en cuenta la propiedad (porcentajes accionarios familiares, tipos de propiedad, directa o indirecta, clases de acciones, fideicomisos(27), usufructos, etc.) y su relación con los órganos societarios (tanto directorios como asambleas, considerando la presencia y porcentajes de miembros familiares frente a externos, carácter familiar del presidente o director general, empleados y equipos directivos, asesores técnicos, etc.);
(ii) para establecer la “experiencia” se debe valorar el nivel generacional en el que se encuentra dicha organización y el grado de intención de transferir la empresa a la siguiente generación (teniendo en cuenta en qué generación se encuentra la propiedad, la gestión y empleados de la empresa, etc.);
(iii) en orden a la “cultura” se analiza el grado de superposición entre la cultura de la familia y la de la empresa y el grado de compromiso de aquélla con ésta.
En la problemática familiar existe un modelo de análisis que se ha generalizado y que procura focalizar los diversos intereses que pueden aparecer en la empresa familiar. Es el modelo de los “tres círculos”(28) que representa la relación existente entre los tres sistemas más importantes de la empresa familiar: familia, propiedad y gestión. Las personas relacionadas con la empresa familiar pueden estarlo a través de alguno o de todos los “sistema de interés” que representa el gráfico que se representa más abajo. Como se ve, la intensidad del color es mayor cuando la persona está relacionada con los tres círculos (esto es, tiene una participación –al menos teórica– mayor en la empresa familiar).
Es común que en los primeros estadios de la empresa familiar (empresas de primera generación con un único fundador o que han sido transmitidas a un único heredero), una persona ocupe las tres posiciones. Pero a medida que la empresa familiar evoluciona, deberá determinarse, en función de la correcta profesionalización y su adecuada estrategia, si es conveniente y razonable que tenga esta estructura o, como fruto del cambio generacional, puede ocurrir que no todos los miembros de la familia sean propietarios o estén a cargo de la gestión.
De cualquier modo, el esquema de los tres círculos sirve como elemento determinante para poder diferenciar los intereses que tiene, no ya la persona en sí, sino la posición (o área) que ocupa en la estructura. Los intereses de la familia, de la propiedad y de la gestión pueden no ser idénticos y la profesionalización de las empresas familiares procura lograr no sólo la identificación de tales intereses sino un adecuado balance que permita conservar convenientemente la fuente de ingresos familiares.
De la figura ilustrada surge que una persona puede, según el caso, ser:
(1) miembro de la familia (sin ser propietario ni tener gestión); (2) propietario (sin ser familiar ni tener gestión); (3) tener gestión (sin ser familiar ni propietario); (4) miembro de la familia y propietario (sin tener gestión); (5) propietario y tener gestión (pero sin ser familiar); (6) miembro de la familia y tener gestión (pero sin ser propietario); (7) miembro de la familia, propietario y tener gestión.
En la dinámica de las empresas familiares pueden encontrarse todos los casos en cuestión y la idea de identificar los intereses de cada grupo procura colaborar con una adecuada planificación que mejore la relación y protección de los distintos intereses.
Como se desprende de la identificación de las siete situaciones, se puede ser familiar sin ser propietario ni tener a cargo la gestión. Es común ver en este caso al “cónyuge” (que naturalmente pueden tener vocación de propietarias/os en función de las reglas del derecho sucesorio(29)), “hijos menores” (porque no tienen la capacidad legal para gestionar) o “hijos mayores” (porque no se ha desarrollado el plan de sucesión) o incluso hermanos o hijos que han vendido su participación societaria (y que, por ello, ya no participan de la empresa familiar).
En el caso de los hijos (menores o mayores), el planteo justamente apunta a procurar su entrenamiento o planificación (ya que en un futuro podrían ser propietarios o directores).
La importancia del cónyuge (más aún si es del fundador) no es tanto por su vocación sucesoria sino por el papel central que puede tener (aunque muchas veces invisibles en las empresas familiares). Algunos estudios han identificado que los cónyuges son cruciales para los procesos de sucesión y continuidad de las empresas controladas por familias(30), no sólo por ser administradoras del legado familiar, mantener a la familia en la empresa, procurar una sensación de propósito, responsabilidad y comunidad entre los familiares, sino por encarnar un espíritu de cooperación y apoyo incondicional.
Por ello, se ha señalado(31) cierta tipología de cónyuges mujeres en orden a: ser la “socia” del negocio (por su inversión en la empresa o por sus habilidades profesionales, técnicas o administrativas); la “directora general” de la confianza (como el pegamento que mantiene unidos a todos los familiares), la “guardiana” de los valores familiares (inculcando el sentido de lo que la empresa representa y del significado para la familia); la “agente libre” (con identidad o funciones separadas de la empresa); la “esposa celosa” (del amor y el compromiso que el fundador tiene por la empresa familiar) o la “directora general interina” (que pueden facilitar un adecuado proceso sucesorio a favor de sus hijos u otras personas).
Puede ocurrir que haya propietarios (que no sean familiares ni gestores) y cuyos objetivos empresarios están más focalizados en la rentabilidad de su participación societaria que en otros valores. De todas formas, cuestiones importantes como el plan de sucesión o los conflictos familiares no le son indiferentes por la directa incidencia que pueden tener en el valor de la empresa (o en la retribución de su capital).
Suelen ser socios que acompañaron minoritariamente al fundador de la empresa o que invirtieron en momentos financieros delicados (más allá de la tendencia de las empresas familiares a no permitir participación de terceros). Sin dudas, esta situación es más común en sociedades cotizadas en las que si bien la familia mantiene el control de la sociedad se abre el capital para accionistas minoritarios de diversa naturaleza, incluso institucionales.
Es común que muchos directores, gerentes y empleados con cierto nivel de decisión no sean familiares ni propietarios. La importancia de directores profesionales es fundamental(32). Se acepta comúnmente que las empresas familiares con directores independientes suelen tener mejores desempeños y en la planificación estratégica se suelen integrar los directorios con profesionales ajenos a la familia y que cuenten con la suficiente objetividad para cuestionar o desarrollar políticas más adecuadas (e incluso no auspiciosas para la familia empresaria).
Paralelamente, muchos de los empleados tampoco son familiares. Una de las prácticas frecuentes de profesionalización de las empresas familiares suele procura erradicar el nepotismo(33), garantizando cierta igualdad y que exista una capilaridad laboral en función de méritos, esfuerzo y rendimientos. La idea fundamental en este punto radica en no formular distinciones económicas o de trato fundadas en los lazos familiares (ni siquiera en temas tan delicados como vacaciones y flexibilidad horaria) y que en general a todos los empleados se los remunere en función de los ingresos que establece el mercado. La pertenencia a la familia no es un justificativo suficiente de legitimación para contar con poder de decisión o de influencia respecto de quienes no son familiares.
En la realidad es común que los empleados de empresas familiares tengan un mayor compromiso con la organización (dada su proximidad al “dueño” y la forma de toma de decisiones), lo que muchas veces se transforma en una herramienta para brindar mayor agilidad a los proyectos empresarios.
Además del carácter de familiar cuentan con propiedad en la empresa, que puede ser de “control” (para tomar las decisiones empresarias más importantes y designar directores, gerentes o empleados con cierto nivel de decisión) o “minoritario” (sin dicha facultad decisoria y sólo con derechos de fiscalización).
Existe una vocación de participar de la empresa, pero no un interés concreto en su gestión (ni en desarrollarse profesionalmente en la empresa). Esta puede ser una decisión reflexionada y madura en orden a otras preferencias profesionales (v.gr., tener una profesión diferente o un estilo de vida no acorde con el management empresario). Pero también puede ser fruto de la edad (en caso de fallecimiento o incapacidad intempestiva de la generación anterior), falta de capacitación suficiente (por no haber terminado los estudios u otros problemas de salud) o la verdadera intención de “retirarse” de la empresa (manteniendo participaciones societarias que permitan mantener un determinado nivel de vida).
Cualquiera sea el motivo, el propietario familiar de la empresa no debe desentenderse de sus funciones y obligaciones como propietario. Debe contar con las herramientas(34) o consultores necesarios para poder cumplir con sus obligaciones y entender cuestiones básicas como la lectura de un balance o un informe financiero. No se exige un involucramiento como director (pues no lo es), pero sí un grado de compromiso suficiente para poder comprender los alcances de las decisiones que se lleven a cabo.
Se puede ser familiar de los propietarios (sin ser propietario legalmente, v.gr., hijos, cónyuges, etc.) y tener funciones de dirección o ser empleado de la empresa. No es extraño –y mucho menos patológico– que un familiar no propietario sea el director general(35) o tenga funciones estratégicas en la empresa.
Casos comunes son los de los hijos que no son accionistas (pues la propiedad de las acciones está en cabeza de sus padres o, incluso, abuelos), pero desempeñan funciones gerenciales y aspiran a ser propietarios en algún momento (o, al menos, tener una participación en la empresa). Otro caso común es el del cónyuge de algún fundador (o incluso cónyuge de los hijos o nietos de los propietarios) que cumple funciones administrativas o realiza consultorías profesionales regulares en la empresa.
Pero fundamentalmente puede ser un supuesto común de planificación sucesoria. El fundador (propietario de las acciones) decide comenzar con el plan de traspaso generacional. Decide transmitir la nuda propiedad de las acciones a la generación siguiente reservándose el usufructo sobre los derechos económicos (utilidades, dividendos, etc.) y algunos derechos políticos puntuales (v.gr, derecho a elegir directores y ciertas líneas gerenciales). Pero continúa desarrollando funciones de gestión hasta tanto se halla elegido el sucesor y se produzca su retiro definitivo (jubilación) de la empresa familiar.
Incluso, una vez retirado el presidente o fundador de la empresa, existen diferentes tipos de retiro que han sido graficados con nombres muy característicos, a saber(36): (i) “monarca” (que no habla de sucesión ni establece una fecha de retiro o plazo para un cambio de responsabilidad; los reyes y las reinas gobiernan durante toda la vida); (ii) “general” (que si bien se retiran parcialmente en muestra de una autodisciplina y por las reglas del ejército, traman su regreso y aguardan pacientemente que el oficial más joven o líder popularmente electo muestre su incompetencia para regresar triunfal); (iii) “embajador” (que delega la mayor parte de las responsabilidades operativas a las siguientes generaciones o directivos no familiares, pero se aferra a sus deberes diplomáticos y de representación a favor de la empresa familiar, abriendo espacios para la siguiente generación); (iv) “gobernador” (que dicta una fecha de retiro y la hace pública, comprometiéndose a llegar a la meta de transferir el poder dentro del plazo establecido y para lograr una sucesión sin altibajos que garantice la sustentabilidad y la continuidad de la compañía); (v) “inventor” (que se aleja de la empresa y asume un puesto clave satisfactorio en otra empresa); (vi) “zar de la transición” (que opta por salir del negocio convertido en principal agente de transición plurianual, apoyando y preparando a la siguiente generación en formas singulares y diferenciadas).
No suele ser usual que los propietarios no familiares participen en la gestión de la sociedad, pero tampoco es infrecuente.
En la estructuración societaria de las sociedades familiares suelen plantearse distintas clases de acciones, con familiares y no familiares, con diversos derechos y obligaciones (incluso número de votos y derechos económicos(37)) o, técnicas novedosas, diferenciadas por el tipo de actividad y sector en una misma sociedad(38). En este diseño, si bien algunas clases de acciones tienen más derechos que otras, no es infrecuente reservar la designación de un director para una determinada clase de acciones(39). En función de ello, podría ocurrir que un accionista minoritario (no familiar) haya logrado tener ciertas acciones con derecho a elegir uno o dos directores, según el tamaño de la sociedad.
Otro caso común es el inverso (primero desarrolla gestiones en la empresa familiar y luego se transforma en accionista) y un supuesto bastante frecuente es el pago de directores con acciones de la sociedad (o con opciones de compra). En las técnicas actuales de
En general, estos planes de incentivos de directores y empleados tienen en cuenta no sólo los objetivos de la empresa sino también el rendimiento de los directivos y trabajadores, la relación entre el desempeño y la retribución, la clase de negocio y el contexto económico del sector, los objetivos individuales y grupales de
