“Prefiero cerrar la empresa antes que disolver la familia”

Según el especialista Claudio Pizzi, ésta y otras frases son recurrentes en empresas argentinas que son proyectos familiares y que se caracterizan por incubar problemas que explotan tanto en tiempo presente como futuro. Uno de los temas acuciantes pasa por la herencia 

“Quizás el lector haya escuchado frases como estas: “Prefiero cerrar la empresa antes que disolver la familia”. “Somos primos, pero él cobra más que yo”. “Nadie lo eligió, él solo se sentó en la silla de director”. “Todos quieren cobrar de lo que produce la empresa, pero no todos quieren comprometerse y trabajar en ella”. “Soy el gerente, pero no le puedo decir nada a mi empleado porque es el hijo del dueño”, señaló en conversación con Factor Claudio Pizzi, licenciado en administración, máster en Administración de Empresas con especialización en Finanzas, egresado de la Escuela de Economía y Negocios de la Universidad de Belgrano y autor del libro Planeamiento estratégico y control de gestión sustentable.

Según el profesional, el desarrollo de un plan estratégico requiere de una serie de condimentos comunes a cualquier tipo de organización. Se habla de la misión, la visión, los valores, el tipo de estrategia corporativa y competitiva a elegir y el sistema de control de gestión. Para implementarlo hay que desarrollar una serie de estudios técnicos que abarcan como mínimo el modelo de negocios, las habilidades distintivas del personal, el contexto competitivo, los estilos de conducción, la estructura de capital. Este plan se derrama por toda la cadena de mando a través de objetivos, metas, inductores e indicadores de resultado. 

– ¿Cómo se logra trabajar este tipo de planes?

– Para poder trabajar este tipo de planes se necesita desarrollar la cultura de administrar por objetivos, así como un estilo de liderazgo y comunicación que se combine con el desafío. Los planes son de mediano y largo plazos y abarcan períodos mínimos de tres años.

Como cualquier proyecto de cambio, necesita del compromiso y la colaboración de todos los involucrados empezando por la dirección de la empresa y continuando hacia abajo hasta el nivel más próximo al cliente, el operativo. 

Buena parte de las pymes argentinas son proyectos familiares que se caracterizan por incubar problemas que explotan tanto en tiempo presente como futuro. Las dificultades de corto plazo se relacionan con desacuerdos por la remuneración fija, el sistema de reparto de dividendos, cargos, y responsabilidades, así como la necesidad de profesionalización de la empresa. 

A medida que el proyecto crece se van sumando otros miembros de la familia que buscan su lugar en la estructura decisoria, cuenten o no con experiencia laboral. En la trayectoria hacia la madurez, explotan los problemas de gestión que contaminan las relaciones familiares. La rentabilidad ya no alcanza para todos los que “se han subido al barco”. Algunos “pican su boleto” no por deseo o proyecto personal sino para “cuidar la silla del pionero”. Es así como hermanos, primos y sobrinos se involucran a partir de diferentes motivaciones y objetivos personales que no siempre pueden ser satisfechos desde el emprendimiento. 

La falta de un sistema de control de dirección y actuación, sumado a la de un protocolo que establezca con claridad ese proceso de integración, torna conflictivo el ambiente. En el futuro los temas acuciantes pasan por la herencia. Quién o quiénes quedarán a cargo, cómo se sostendrá, qué ocurrirá cuando un miembro solicite su parte y decida abrirse del negocio, de qué forma se jubilará a los pioneros sin dañar las relaciones de familia.

– ¿Cómo armar un plan estratégico en una organización familiar?

– El plan estratégico de una organización de familia requiere establecer mecanismos que salvaguarden el proyecto a diferencia de una organización estándar. Su implementación debe contemplar las relaciones que J. Amat describe en su modelo de los cinco círculos: los vínculos entre la sucesión y la empresa, la familia, la gerencia y la propiedad.

El grado de armonía familiar debe coexistir con los otros elementos. Con la estructura accionaria, la visión estratégica y la competitividad-productividad, la administración de los recursos humanos y materiales y la herencia, uno de los problemas más críticos a enfrentar. La actitud de los líderes frente al retiro, su relación con los herederos, la planificación y administración del proceso sucesorio.

Existen diferentes empresas familiares dentro de esta tipología. La conformación de la generación adulta sin hijos, la de padres con descendencia en formación o en condiciones de asumir la sucesión. Cada una de ellas engendra un desafío diferente en términos de supervivencia, desarrollo y sustentabilidad respecto de los cinco círculos mencionados.

Un proceso crítico y transversal de este tipo de organizaciones que debe ser trabajado en forma paralela a la implementación de un plan estratégico, es la profesionalización. 

– Usted habla de profesionalización, ¿cómo juega este punto en una organización familiar?

– Puede tomar diferentes variantes que hay que manejar con cuidado. En ocasiones se da como consecuencia de la incorporación de sucesores con formación y experiencia profesional en otras compañías, los cuales se integran o se reintegran para volcar sus experiencias. En otros casos, se origina por medio de procesos y planes de capacitación con coaching y mentoring. 

Un socio “profesionalizado” no debería reemplazar a un profesional. Se corre el riesgo de caer en un sesgo de atribución egocéntrica. Un emprendedor, empresario, tiene cualidades difíciles de imitar como la capacidad intuitiva de manejarse en la incertidumbre y encontrar logros en contextos de adversidad. El profesional de carrera se prepara para complementar su tarea orientándolo en la gestión y en la aplicación de herramientas sofisticadas que preservan al proyecto de los riesgos del contexto. Hay algunas familias que, por temas de costos, o ante situaciones complejas, y no entendiendo estas diferencias, intentan cubrir esos roles prescindiendo del staff técnico. El experimento no siempre sale bien y cuando sale mal puede ser difícil de levantar. 

Equilibrio

Según Pizzi, el plan estratégico de este tipo de organizaciones debe recoger todos los aspectos tratados en tiempo presente y futuro para poder alcanzar el éxito empresarial que entre otras cosas consiste en equilibrar los rendimientos del proyecto con la tasa de crecimiento familiar. “Debe poder amalgamar los valores fundacionales, la inspiración creativa de los pioneros con el impulso innovador de las nuevas generaciones en el marco del profundo respeto por el pasado y la apertura mental hacia lo nuevo. Como dice la frase atribuida a Cicerón. ‘si quieres ser viejo mucho tiempo, hazte viejo pronto’. El arte, la ciencia y la técnica volcada en esta herramienta tiene como propósito encontrar la mejor combinación entre la experiencia y la juventud. El equilibrio que brinda la sabiduría para lograr la tan ansiada sostenibilidad tanto en los negocios como en las relaciones familiares”, concluyó.