ESCUCHARPor Rubén Belluomo*
Los CEO frecuentemente comentan que la gente de su organización es el activo más importante. Y eso da lugar para que los cínicos se rían, ya que para el CEO estándar el foco está en el producto y las ganancias. Los cínicos no están considerando algo. De la gente es de donde viene exactamente el producto y la ganancia. Aun las organizaciones con aparentemente mayores recursos confían en sus empleados para que los recursos sean bien usados. Y la importancia de esa gente está en aumento.
El valor intangible de las organizaciones, en mayor parte el capital humano, ha aumentado en importancia en los últimos años. Cualquiera sea el tamaño de la empresas, cualesquiera sean sus recursos, y cualquiera sea el sector, los empleados son los que la hacen latir.
La pregunta es ¿que se está haciendo al respecto?. Digan lo que digan los CEO sobre la importancia del personal, y cuán sinceros sean, varía mucho su actitud al respecto. Los inteligentes se focalizan en brindar a los empleados las oportunidades adecuadas para que tengan éxito en el ambiente adecuado. Se focalizan en la optimización de los talentos.
La optimización del talento significa conseguir las personas adecuadas para los puestos correctos e incentivar el éxito. Sorprende cuántas organizaciones encuentran esto casi imposible. El resultado es lo que Peter Drucker describe como “mucho de los que llamamos gerenciar consiste en hacer que sea difícil para la gente trabajar”.
Para facilitar el trabajo de las personas, se deben considerar algunas preguntas:
• ¿Están los empleados en los puestos adecuados?
• ¿Cuentan con el conocimiento necesario para desarrollarse a medida que evoluciona el trabajo?
• ¿Cuál es el rol adecuado para ellos?
• ¿La empresa ofrece la visibilidad y transparencia al empleado para el futuro dentro de la organización?
No todo es responsabilidad de RRHH. Cada vez más las empresas inteligentes están destruyendo los silos entre RRHH, IT y líneas gerenciales y otras partes de la empresa para asegurarse que trabajan juntos para resolver estos temas.
De todas estas preguntas, la más cercana a RRHH es probablemente la primera: ¿Están las personas en los puestos adecuados? Con esto, no nos referimos sólo a si cuenta con el conocimiento para el puesto actual. Seguramente han sido bien reclutados y están técnicamente preparados para su rol presente, pero debe incluir brindar al empleado la transparencia de hasta dónde los puede llevar su conocimiento, incluso todo el recorrido hasta el CEO. La pregunta es: ¿el perfil de comportamiento es adecuado para su trabajo? Para entender esto, es crucial contar con el perfil del performance del rol, el perfil de los que han sido exitosos en ese puesto.
Muchas organizaciones desarrollan estos perfiles y lo utilizan adecuadamente, concordando el comportamiento necesario para el éxito en ese rol con las preferencias individuales de cada uno.
Los CEO que se toman la gente en serio, y que realmente invierten en ellos, saben cual es la mejor manera de optimizar el talento y reconocen el importante valor que tienen. En todas las etapas, para ellos es una prioridad ubicar a las personas adecuadas en los puestos correctos, desde el momento que llegan a la organización hasta cuando se van. En esto, son como cualquier fabricante optimizando su cadena de suministro, asegurándose que cuentan con los materiales que necesitan para tener éxito.
Planificar para el futuro
Sin embargo, sólo tratar la concordancia en el comienzo, no es suficiente. Resulta crucial garantizar que los empleados se desarrollen en roles que son acordes a medida que progresan. Para hacer esto efectivamente, se requiere compartir datos de toda la organización.
Esto permite a los reclutadores internos buscar el mejor candidato posible para los roles internamente, al mirar los perfiles de comportamiento de toda la empresa. Poder compartir los datos también permite a los reclutadores chequear otros que frecuentemente están separados en silos diferentes, lo que incluye datos del performance, desarrollo personal e historial de empleo.
Se puede decir que aquí termina la analogía con la manufactura, porque -a diferencia de la materia prima que llega a la organización, por medio de la cadena de suministro- la gente aumenta su valor mientras se queda en la empresa, frecuentemente en formas impredecibles. Las personas son recursos inteligentes y sustentables que, si se los cuida y se le permite contribuir, pueden realizar cosas sorprendentes. La mejor cultura corporativa incentiva la “liquidez del talento”, o el movimiento del talento interno de rol a rol, de departamento a departamento, de división a división. Esto no es tan duro como parece. Muchas empresas han podido definir sus requisitos de habilidades y métricas de performance hasta el nivel del rol, agregar la concordancia de comportamiento es la pieza para lograr mayor probabilidad de éxito, y de esta manera confianza en que el talento no sólo logra mayor productividad sino mejores resultados.
* Gerente Comercial de Infor para el Cono Sur
