ESCUCHARDurante años, los consultores de empresas familiares y los académicos expertos en el tema, trataron -y me incluyo- la sucesión como un problema trascendental en la vida de estas empresas.
Por Santiago Antognolli * – Responsable de la columna: Carlos Molina Sandoval (Iadef Córdoba)
Y esto es relativamente cierto, si consideramos que normalmente estas empresas nacen de la inspiración y el esfuerzo de uno o dos fundadores, con mentalidad y actitud emprendedora que de la nada consiguen generar negocios de tamaños increíbles en tiempo corto.
Esto fue, es y será, consecuencia de una mentalidad emprendedora, de un liderazgo inspirador de este fundador y de la concentración de poder en las decisiones.
Sin estas características, la empresa no crece.
Si esto fuera siempre así, es cierto que la sucesión debe realizarse generando un nuevo líder de características similares a las del fundador. Que es necesario repetir ese modelo de poder concentrado en la decisión y los mecanismos de sucesión sugeridos hasta ahora son los más adecuados. Buscar, preparar, ayudar, acompañar, al nuevo líder hasta que esté en condiciones de conducir los destinos de la empresa.
Pero siempre también insistimos en el cambio imprescindible de mentalidad en una etapa determinada de la empresa para evitar que ese mismo liderazgo se convierta en el freno al crecimiento.
Y ese cambio de mentalidad se consigue con la profesionalización de la estructura de la empresa.
Y éste es el factor determinante para entender el porqué del cambio del concepto de pasar de un proceso de sucesión y transformarlo en un proceso de traspaso generacional.
Qué es la profesionalización
En una reciente conferencia dictada por el profesor Alberto Gimeno en una de las escuelas de negocios más prestigiosas en el mundo, éste define que una empresa familiar no está profesionalizada cuando está “personalizada”, es decir, “construida alrededor de la forma de ser de una persona”.
Entre una empresa “profesionalizada” y una empresa “personalizada”, la diferencia entonces radica en la manera que se toman las decisiones.
Las empresas personalizadas toman decisiones más intuitivas, mientras que las profesionalizadas toman decisiones más analíticas. Por lo tanto, profesionalizar una empresa es realizar la transición de una organización que toma decisiones de manera intuitiva a otra que las toma de forma analítica.
Cuál es la herramienta para que la familia empresarial pase de una estructura “personalizada” a una “profesionalizada”
El armado de una arquitectura de gobierno corporativo, adecuado a la estructura de la empresa y de la familia empresarial.
Todas las modernas recomendaciones para el armado de un buen gobierno corporativo sugieren no concentrar poder en pocas personas y asegurar el control de los socios de forma equitativa.
Entonces, si conseguimos construir una estructura de gobierno correcta, el poder estará en la misma estructura y es ésta la que controla, mediante los mecanismos de asamblea y participación equitativa, justa y transparente de los socios, que son los que tienen el derecho esencial de conducir la empresa, y lo hacen por medio de la designación de un directorio profesionalizado al que controlan.
Por otro lado, el consejo de familia asegura que se cumplan todas las reglas determinadas por la misma familia, muchas veces plasmadas en el protocolo familiar, que definen la relación entre la empresa familiar y la familia empresarial.
Si esto es lo que funciona y lo que asegura el crecimiento de la empresa y la armonía familiar, pierde sentido el viejo concepto de “sucesión”.
Porque lo que tenemos que hacer es controlar que los cargos de dirección y gestión se vayan suplantando a medida que los familiares de la generación gobernante llegan a la edad de retiro. Debemos asegurar estas continuas transferencias definiendo edades máximas para que los familiares puedan ejercer cargos de gestión y edades máximas para cargos de dirección. Un año antes de esas fechas se deberá definir quién reemplazará esos cargos, familiar o no, y hacer una transferencia ordenada.
El protocolo familiar determinará cómo realizar estos pasos.
No es posible atravesar una transferencia generacional sin una correcta arquitectura de gobierno corporativo de la empresa y de la familia.
La sucesión deja de ser un proceso aislado y paralelo a la dirección de la empresa, y pasa a formar parte del mecanismo de funcionamiento normal del gobierno corporativo.
* Consultor, director de www.negociosdefamilia.com.ar
