Recursos humanos y derecho laboral en empresas familiares

SUMARIO: I. Introducción. II. Los recursos humanos en la empresa familiar. III. Incidencia de los factores familiares en la gestión de recursos humanos. IV. El plan de carrera en el traspaso generacional. V. Fijación de retribuciones. VI. Aspectos legales relacionados con el trabajo de familiares. 1.El socio-empleado familiar. 2. Sociedades familiares entre padres e hijos. 3. Tipos societarios. 4. Alcances familiares. 5. Momento de la incorporación a la sociedad. 6. Familiares directores de la sociedad. VII. Cónyuges. VIII. Presunciones laborales en la jurisprudencia. IX. Directores societarios y relación de dependencia. 1. Posibilidad legal. 2. Alcances previsionales. 3. Contradicciones normativas. 4. Falta de registración. X. Principio de igualdad de trato en las empresas familiares. 1. Alcances generales del principio de igualdad en materia laboral. 2. La planificación en la empresa familiar. 3. Capacitación, régimen sancionatorio y otras cuestiones. 4. Política salarial. 5. Despido I. Introducción El creciente interés por la empresa familiar (y su profesionalización) ha llevado a la necesidad de realizar análisis más profundos que permitan interrelacionar los valores empresarios con los de la familia. La cuestión de los trabajadores en la empresa (y la posibilidad de que en ella trabajen familiares) ha requerido de un enfoque orientado a coordinar los principios de los recursos humanos(1), las reglas laborales (muchas de ellas de orden público) y la adecuada convivencia de los familiares en orden al negocio común. Más aún en este caso, cuando la familia suele impregnar a la estructura organizativa de la empresa de un matiz organizativo (aun en recursos humanos) peculiar que permite un análisis diferenciado con otras empresas no familiares. El énfasis es mayor si se tiene en cuenta que uno de los tres conceptos (de esa ya clásica división de los tres círculos conceptuales(2)) es justamente el trabajo en la empresa familiar. Por ello, la relación de este concepto importante (factor laboral) debe relacionarse e integrarse con un desarrollo empresario que procure, en algún punto, lograr la eficiencia empresaria de manera razonable con una armonía de la familia empresaria. II. Los recursos humanos en la empresa familiar No son abundantes los estudios que se han realizado sobre la interrelación entre la empresa familiar y la gestión de los recursos humanos. Menos abundantes y profundos son los desarrollos que, sobre la base de la dinámica entre la empresa familiar y los recursos humanos, procuran abarcar integralmente el análisis legal de esta cuestión desde una óptica de la Ley de Contrato de Trabajo (y convenios colectivos). La empresa familiar debe determinar el perfil de trabajadores que se desea retener y que le agreguen valor a la compañía. Debe definirse en cada caso concreto cómo gestionará y desarrollará en la realidad de la empresa familiar sus recursos humanos y la adecuada definición de las posiciones laborales (habilidades, comportamientos, intereses, etc.). La estrategia en materia de recursos humanos(3) en una empresa familiar no sólo debe adecuarse a la estrategia general de la empresa (con las metas, objetivos, implantación, técnicas y herramientas respectivas) sino fundamentalmente a la adecuada relación entre la familia y la empresa y, además, teniendo en cuenta especialmente las distintas etapas del ciclo de vida de la empresa familiar(4). No sólo se exige una correspondencia entre dirección y estrategia de la empresa y sus recursos humanos (5). Se exige además una adecuada validación en función de la posible convivencia de familiares en la empresa, sea como directores, gerentes, empleados o aun como accionistas o simplemente terceros. Pero todo en función de hacerla más competitiva, en un entorno de negocios cada vez más profesional y detallista. La estrategia en recursos humanos no sólo contempla el caso de los directores o empleados “familiares” (tema sensible en la problemática de este tipo de empresas) sino también –en función de reglas y estructuras generales para todas las empresas– los matices diferenciales que debería tener una estrategia puntual en empresas familiares, desagregando las especiales características independientemente de su dimensión o del número de trabajadores. La formulación de la estrategia (políticas de recursos humanos) y su materialización práctica pueden ser, incluso, establecidas u organizadas en el protocolo familiar o, según el caso o dimensión de la empresa, en anexos o documentos separados, también consensuados. En general, es aconsejable que el protocolo sólo fije líneas muy generales (o limitantes específicos de temas que podrían considerarse sensibles), y que la cuestión más concreta –y práctica– en materia de recursos humanos sea decidida por el directorio de la empresa familiar (o su fundador). Las prácticas de recursos humanos, adaptadas a las características de la empresa familiar, serían básicamente las siguientes(6): (i) reclutamiento y promoción interna, que recoge la actitud de la empresa para cubrir vacantes y proyectar potenciales carreras entre empleados, definiendo los indicadores que justifican todas las actuaciones; (ii) capacitación y entrenamiento o grado por el cual los individuos en sus puestos participan en programas de adiestramiento realizados para reforzar las aptitudes necesarias, para socializarlos con la cultura de la empresa y la familia, o para potenciar su desarrollo como persona; (iii) revisión entendida como el grado en que la evaluación a los empleados se realiza en función de unos resultados concretos o a partir del comportamiento; y (iv) compensación, definida juntamente con la revisión, para identificar la medida en que parte variable del sueldo se vincula con los modelos utilizados para evaluar a los empleados. III. Incidencia de los factores familiares en la gestión de recursos humanos Importa determinar los alcances que las variables familiares imponen a la gestión y dirección de los recursos humanos. Básicamente, determinar algunas diferencias entre las empresas familiares y las que no son; e incluso ciertos elementos diferenciales asumidos en función de la idiosincrasia de ciertas empresas familiares(7) (según estructura, etapas del ciclo de vida, número de empleados, perfil profesional, etc.). Acertadamente se ha señalado que un adecuado enfoque requiere tratar los “acuerdos implícitos” que desarrolla la empresa familiar con los miembros de la familia y los “contratos explícitos” (formales) que se concretan con los empleados no familiares(8). La diferencia es notable, ya que en las cuestiones familiares, aun las laborales, las expectativas se fundamentan en los vínculos familiares, en las emociones y sentimientos y en aspectos más psicológicos (relacionados con las particularidades de cada empresa familiar –y sus valores e historia propia(9)–) que los aspectos que pueden tener los empleados no familiares. La remuneración, para los empleados familiares, no siempre es el principal incentivo que motoriza el criterio de pertenencia o compromisos laborales a más largo plazo que en otras empresas. Ello, sin embargo, no significa que no se requieran ajustes específicos en la relación (interna) entre la familia y los empleados no familiares (siempre dentro de los clásicos círculos conceptuales de este tipo de empresas). La injerencia de la familia en todas las cuestiones empresarias, incluido el reclutamiento y promoción interna, la capacitación(10), las evaluaciones y fundamentalmente la compensación, es en muchos casos inevitable y requiere de ajustes internos que permitan (e incluso optimicen) una adecuada convivencia y coordinación en estos aspectos. En este punto, y siempre teniendo en cuenta los criterios económicos (como el de eficiencia y rentabilidad en el contexto de mercado), se procura la planificación (sutil y adecuada, pero muchas veces conflictiva) de balancear los intereses de la “familia empresaria”(11) con los de la “empresa familiar”. Se busca una razonable coordinación entre el valor empresario(12) (y lo que es mejor para la empresa) y los intereses familiares, que permita no sólo la profesionalización de los mandos directivos sino fundamentalmente la permanencia en el tiempo (y en las generaciones) de la empresa familiar. El desarrollo de una política de recursos humanos en la empresa familiar debe conjugar en todo momento(13): (i) el equilibrio entre las necesidades de la empresa-familia y las necesidades del individuo familiar o no familiar; (ii) el equilibrio entre el principio de igualdad y el principio de méritos; (iii) el equilibrio y las diferencias entre los contratos internos y los contratos exteriores. En general, las empresas familiares suelen ser más cerradas (política cerrada) a la hora de ocupar posiciones directivas o de empleados de manera externa; suelen preferir la contratación (ascenso, rotación, etc.) de personal de la propia empresa. Además, la recomendación por parte de familiares suele tener un valor especial, pues permite vislumbrar un mayor compromiso(14) con la empresa familiar. Quizás el problema más sensible se vincula con la contratación de familiares y el trato (muchas veces diferenciado) que ellos pueden recibir (por su relación personal) y las condiciones de incorporación(15). Es muy común prever en los protocolos familiares que los miembros que ingresen a la empresa sólo puedan iniciarse en determinadas posiciones (o a partir de ciertos puestos laborales); que deban tener estudios completos (universitario, terciario, posgrados, doctorados, etc.); experiencia laboral en empresa de determinado perfil (en ciertos rubros, con cierta estructura administrativa o productiva, o en ciertos cargos jerárquicos o de responsabilidad, etc.); hablar uno o varios idiomas, tener experiencia en el exterior, etc. Incluso es probable que se pacte que los familiares no pueden trabajar en relación de dependencia y su rol sólo puede ser directivo o gerencial, si se dan ciertas condiciones personales, familiares o profesionales. La incorporación o promoción de empleados familiares requiere de un análisis y consenso (a veces pactado de manera expresa en el protocolo(16)) que permita una adecuada fiscalización del desempeño laboral del empleado (en aras de compatibilizar adecuadamente los intereses de la familia y de la empresa) y no genere falsas expectativas en lo que podría concebirse como un plan de carrera profesional. Este control debe procurar medir con eficiencia, justificación y lógica empresarial las condiciones que debe lograr un familiar para ascender o crecer profesionalmente en el marco interno de la empresa familiar en comparación con un no familiar. Dicho de otro modo: que la condición esencial para ascender en una empresa familiar no puede ser sólo su condición de familiar; debe plantearse un plan de promociones y carreras profesionales que sea razonable, aunque flexible, para todos los empleados. IV. El plan de carrera en el traspaso generacional La política de recursos humanos y el desempeño de familiares son clave6 para planificar el traspaso generacional en la empresa familiar. Esta cuestión requiere de un profundo desarrollo interno en aras de determinar si las personas elegidas cuentan con las condiciones, herramientas, habilidades y experiencia para administrar la compañía, siguiendo (o mejorando) las líneas o directrices surcadas por el fundador (o las generaciones siguientes). O, en su caso, generar un plan de capacitación profesional de ciertos familiares (en función de algunas evaluaciones y recaudos previos) que lo preparen para adaptarse a posiciones estratégicas en el gerenciamiento de la empresa y que –especialmente– le sean necesarios y rentables con un criterio de eficiencia y competitividad. La noción de empresa familiar no sólo radica en la adecuada coordinación de factores tales como la propiedad, la dirección o la sucesión en orden a los objetivos y estrategias de la empresa familiar, pero con la intención de que dicha empresa siga en manos de todos o alguno de los miembros de una familia (ánimo continuativo familiar)(17); puede ocurrir que en determinados momentos del ciclo de vida de la empresa familiar (v.gr. etapa de formación o crecimiento), las necesidades de crecimiento no estén acordes con los recursos humanos que pueda proveer la propia familia en posiciones claves por falta de capacitación o maduración apropiada. De todas formas, la decisión de profesionalización(18) de la empresa familiar requiere de empleados idóneos y capaces (profesionales) que aporten valor agregado, sin perder la posibilidad de que los miembros de la familia puedan formar parte de dicho plantel. La condición del “sucesor” para un posible traspaso generacional no sólo requiere de una capacitación adecuada (elemento objetivado en títulos universitarios, experiencia práctica y condición de familiar), sino ciertos elementos razonables que permitan una clara adaptación del sucesor a las necesidades del negocio (en función de su liderazgo en los diversos entornos, empresarial, laboral y fundamentalmente familiar) y con vocación continuativa de la empresa familiar. Se ha dicho que si la empresa familiar quiere caminar hacia la profesionalización porque las condiciones del mercado así se lo imponen, los empleados y directores no familiares deben ocupar el lugar de “copiloto”; constituyen una referencia y deben aportar experiencia y otra visión del negocio que siempre debe tomarse en consideración. Y en este objetivo de la continuidad se aclara que deben evitarse problemas muy comunes(19) en la elección del futuro sucesor, tales como la falta de reconocimiento (evitando la percepción de que cualquiera podría ocupar dicha posición); la falta de preparación (cuando no existen alternativas válidas o no se ha desarrollado adecuadamente el proceso); la falta de liderazgo (por no asumir las responsabilidades que su posición incluye o no lograr el respeto o aceptación en la empresa, los que no se heredan); la comparación (pues la ocupación de un mismo rol por otra persona siempre genera una directa relación con el fundador); el choque generacional (dando lugar a una visión diferente del negocio para su supervivencia); la incomprensión del relevo generacional (pues la preparación del sucesor requiere fundamentalmente el entendimiento de lo que significa la sucesión empresarial), etc. En esta difícil misión de gestión de los recursos humanos se requiere, más que la protección del interés familiar, el diseño de una política que permita la motivación y mantención de los empleados no familiares en la empresa. Si bien el salario es una herramienta fundamental en la motivación de los empleados no familiares (más, incluso, que entre los empleados familiares, que cuentan con otros incentivos relacionados con la identidad y los valores familiares, la proyección generacional o que, incluso, puedan tener participación en el capital de la empresa), se requiere también apostar a la autorrealización, a la jerarquía del trabajo y a las recompensas intrínsecas en el trabajo. V. Fijación de retribuciones La fijación de la retribución económica de los empleados es un tema crucial, fundamentalmente en aquellas empresas en las que algunos familiares ocupan distintas posiciones (empleado, gerentes, directores, etc.) o cuentan con participación en la propiedad de la empresa familiar (o tienen vocación sucesoria para tenerla). Las motivaciones pueden ser distintas entre familiares y no familiares, y el factor económico es un hecho fundamental en los empleados no familiares de estas empresas. En general se acepta –aun cuando responde más bien a la idiosincrasia de la empresa– que los administradores familiares puedan tener un salario o compensación menor (en términos económicos) y muchas veces no vinculado directamente con los resultados que se obtengan. Lo señalado no significa que el análisis de los resultados y desempeño de los empleados (familiares o no familiares) no tenga una incidencia directa en la compensación económica (o incluso retribución indirecta, tales como beneficios de salud, seguros, planes de retiro, medios de transporte, viajes, capacitación, descansos adicionales, etc.) o que la empresa familiar sólo asigne importancia a conductas acordes con los valores de la empresa familiar. Pero sí implica que estas cuestiones tengan una relevancia mayor en las empresas familiares que en las que no lo son. El criterio de rentabilidad (como consecuencia de las labores desarrolladas y a los fines de optimizar los recursos financieros) es fundamental a la hora de profesionalizar la empresa familiar, y permite establecer un criterio más razonable en orden a la valoración económica del trabajo(20), sea de familiares o no lo sea. El protocolo de familia no debe reglamentar el monto concreto a percibir por los diferentes familiares que desempeñan sus funciones; debe ponderar los criterios razonables de compensación en función de las características antes mencionadas (resultado y desempeño). Y dentro de esta situación (e incluso particularidades familiares), fijar criterios de compensaciones económicas que reduzcan la pertenencia a la familia como criterio remunerativo. Pues no es bueno para una empresa familiar percibir una retribución sólo por un criterio de pertenencia, independientemente de otras motivaciones que pudieran fomentar conductas más activas en términos laborales. Este instrumento debe diferenciar de manera especial la compensación que se recibe como director y como propietario de la empresa. La función del director debería contar con criterios de mercado (analizando sueldos promedio en función de la preparación, antigüedad, compromiso, etc.) y en función de los trabajos efectivamente desarrollados. Así como a los propietarios de la empresa (accionistas, socios, etc.) se los retribuye independientemente de los trabajos que pudieran realizar en la empresa, se debe retribuir al director independientemente de su condición de propietario. VI. Aspectos legales relacionados con el trabajo de familiares 1.El socio-empleado familiar Hemos señalado en otra oportunidad que la problemática de la empresa familiar requiere de una visión interdisciplinaria no sólo desde lo jurídico sino en relación con otras disciplinas, y que no se cuenta con una regulación jurídica adecuada y específica de este fenómeno económico(21). Ello se trasunta, en este caso, en el inadecuado trato jurídico que el régimen laboral le brinda a la empresa familiar y en innumerables preceptos en los que la LCT refiere a la familia(22). La LCT ignora directamente la regulación o las especiales características que tiene la empresa familiar y sólo regula en su art. 27, bajo el acápite de “socio-empleado”, una cuestión menor y hasta parcial. Este artículo señala que las personas que, integrando una sociedad, prestan a ésta toda su actividad o parte principal de ella en forma personal y habitual, con sujeción a las instrucciones o directivas que se les imparta o pudiera impartírseles para el cumplimiento de tal actividad, serán consideradas como trabajadores dependientes de la sociedad a los efectos de la aplicación de esta ley y de los regímenes legales o convencionales que regulan y protegen la prestación de trabajo en relación de dependencia. Exceptúanse las sociedades de familia entre padres e hijos. Las prestaciones accesorias a que se obligaren los socios, aun cuando ellas resultasen del contrato social, si existieren las modalidades consignadas, se considerarán obligaciones de terceros con respecto a la sociedad y regidas por esta ley o regímenes legales o convencionales aplicables. El hecho de que los empleados sean socios (o los socios presten sus servicios de manera personal y habitual) no excluye la posibilidad de que dicha relación sea considerada laboral, ya que la personalidad societaria(23) es diferente de la de sus socios. Se puede ser empleado y socio a la vez y se procura excluir el fraude a la ley laboral(24) mediante la incorporación de empleados como socios (más allá de la nulidad por el fraude a la ley prevista en el art. 14, LCT). La determinación de la calidad de empleado de la sociedad requiere de las características de la relación laboral (actividad en forma personal y habitual, sujeción a directivas e instrucciones, etc.). 2. Sociedades familiares entre padres e hijos La LCT excluye la aplicación de esta primera parte del artículo en las “sociedades de familia entre padres e hijos” y es aquí donde la especificidad de las empresas familiares tiene singular aplicación. Se ha dicho que en estos casos si bien la tarea es dirigida por otro (generalmente el padre, pero puede ser a la inversa), quien la dirige es un integrante del núcleo conviviente de cuyos ingresos participa el que realiza la labor(25), afirmándose –incluso– que no habría ajenidad en la prestación(26). En este caso se ha distinguido(27): (i) si quien trabaja es un hijo menor de edad, su trabajo constituye la obligación del hijo de ayudar a sus padres (arts. 277, 1625 y ss., Cód. Civ.), siempre que se realice dentro del respeto de la prohibición del trabajo infantil (emergentes de derecho interno e internacional); (ii) si quien trabaja es un hijo o hermano mayor de edad, con familia constituida y que no vive en el hogar familiar ni participa de sus beneficios o riesgos, “pareciera que la relación sería laboral”(28). Como se ve, la LCT “flexibiliza” el concepto de la relación laboral cuando se trata de “sociedades de familia entre padres e hijos”, lo cual requiere determinar el correcto alcance de dicho concepto. 3. Tipos societarios No se establece cuál es el tipo societario que se requiere para la aplicación de la norma. Por dicha razón, podrá ser una sociedad anónima o de responsabilidad limitada, pero también otros tipos personalistas (colectiva, en comandita simple, capital e industria, etc.). Incluso podría abarcar a la sociedad de hecho o irregular (art. 21, LSC)(29), a la sociedad civil (art. 1648, CC), a la accidental (art. 361, LSC) o a las sociedades extranjeras (ya que no se trata de una situación de lex societatis -art. 118, LSC-, sino de aplicación de la LCT en función del ejercicio efectivo del trabajo). Pero se exige necesariamente una forma societaria (y no otras formas contractuales). Por ello, y más allá de la identidad teleológica de la exclusión (motivos que el legislador tuvo en cuenta para excluir este tipo de sociedades del régimen general), no estarían fuera los integrantes de una unión transitoria de empresas (art. 377, LSC), un acuerdo de colaboración empresaria (art. 367, LSC) o un consorcio de cooperación (ley 26005). Tampoco se excluyen las situaciones de familiaridad entre los miembros de un fideicomiso (cuando los fiduciantes sean padres e hijos o exista una relación familiar entre el fiduciario y los fiduciantes). 4. Alcances familiares No requiere que se trate de una sociedad de ambos padres (padre y madre) con sus hijos. Es suficiente que sea una sociedad en que participe uno de ellos con sus hijos; ni siquiera con todos los hijos, sino con alguno de ellos. Incluso –desde una perspectiva teleológica– podría consistir en una sociedad integrada entre cónyuges (art. 28, LSC), aun cuando no tengan hijos o los hijos no participen en la sociedad. Una sociedad entre hermanos podría tener el carácter familiar exigido, tomando la idea de Vázquez Vialard(30), en la medida en que los hermanos no tengan familia constituida y convivan como familia en un mismo hogar. Nada dice la ley cuando la sociedad esté constituida entre primos (nietos de un mismo fundador) o aun entre concubinos (que puedan tener o no tener descendencia, propia o en relación con el otro concubino –hijos del concubino–). Con relación a este punto, y pese a la escuálida redacción, no se exige que los “padres” estén casados, ya que alude a padres a secas (y para ser padres, es obvio, no se requiere matrimonio entre ellos). Tampoco la excepción invalidaría, en este punto, la celebración de un matrimonio nulo (arts. 219, 220 y ss., CC), pues sólo alude a la noción de padres (y no de esposos). No aclara la LCT si se requiere que se trate de una sociedad en la que “sólo” participen padres e hijos, o puede ser un sociedad en la que participen padres e hijos juntamente con otros socios. Parece razonable entender que para interpretar esta cuestión deba ponerse énfasis en el condicionamiento de la excepción: “sociedad de familia”. Por ello, la idea es que más allá de que la sociedad pueda estar conformada con otros socios ajenos a la familia, el elemento familiar de la sociedad es significativo y determinante a la hora de conceptualizarla como sociedad familiar. No se exige necesariamente el control societario (art. 33, LSC) por parte de la familia (el que puede estar en manos de varias familias, familiares o no entre sí). Pese a ello, se requiere una participación sustancial que permita calificar a la sociedad de familia como “de familia” y aquí cuentan los elementos vinculados no sólo con la tenencia societaria(31) sino con la implicación de la familia en las tareas de gestión y dirección de la empresa o la intención de transmitir la empresa a futuras generaciones(32). Por ello, puede decirse que el porcentaje de participación es indiferente; lo que determina ese matiz está vinculado más bien con el concepto familiar. 5. Momento de la incorporación a la sociedad Carece de relevancia, a los efectos de interpretar el art. 27, LCT, el momento de incorporación a la sociedad o a la familia (o el origen del componente familiar de la sociedad). La sociedad puede haber sido concebida como “no familiar” y haber devenido familiar fruto de la adquisición de las participaciones societarias de los familiares a los restantes socios. Incluso puede haber existido una relación de servicio (cuasi laboral) entre un familiar en un momento anterior a su incorporación a la sociedad, o incluso, a la familia (padre e hijos, segundas nupcias, nacimiento, etc.) y luego aplicarse la excepción prevista en la norma. 6. Familiares directores de la sociedad Tampoco es clara la excepción (pues pretende reducir un concepto de amplias connotaciones y derivaciones fácticas y empresarias a sólo nueve palabras) con relación una sociedad de familia en la que sólo los hijos (o un hijo) sean socios, pero el o los padres sean administradores de la sociedad (directores, gerentes, miembros del consejo de administración, etc.). La duda se genera pues la redacción sociedad “entre padres e hijos” no deja claro el vínculo societario que debe existir entre los familiares. Si bien de una lectura inicial de la norma podría derivarse la existencia de una relación de socios (esto es, todos deben ser socios), ello no necesariamente debería ser así. El entramado societario podría ser más complejo e incluir padres (o hijos) directores o gerentes y a la vez socios; pero también un padre director, ex socio (por haber transmitido sus participaciones societarias a sus hijos) o un hijo ex director, ahora devenido en socio por la transferencia de las acciones de su padre (ahora también ex socio). Incluso podría darse el caso de que el padre, pese a no ser socio –por haber donado las participaciones societarias a sus hijos– se mantenga en su posición como director (aun sin ser socio). Más aún, sin ser socio, puede haberse reservado el usufructo de dichas participaciones. O que, frente a la herencia de sus hijos por la muerte de su cónyuge (o ascendientes de su cónyuge), tenga el usufructo legal de las acciones o cuotas sociales de las participaciones de sus hijos (aun sin ser socio en sentido estricto). La idea lógica de esta disposición es una interpretación razonable y en función de los fines que tuvo la LCT a la hora de incorporar la excepción en cuestión. En general, suelen establecerse ciertas condiciones que deben cumplirse para identificar la existencia de trabajo familiar: (a)convivencia entre los miembros de la familia; (b)que la tarea haga a la subsistencia de la familia; (c)que no exista enriquecimiento personal de fundador o socio, sino del grupo familiar; (d) que se pertenezca al grupo familiar (grado próximo de parentesco); (e) que se actúe en el desempeño de la labor como miembro de la familia y en virtud de la convivencia en la comunidad familiar VII. Cónyuges La CSJN interpretó desde antaño que no podía existir relación de dependencia entre cónyuges. Sin embargo, a partir del fallo “Segurotti”(33), de manera explícita modifica su criterio y reconoce la existencia de relación de dependencia, aunque supeditada a ciertas condiciones. Se admite la existencia de contrato de trabajo entre esposos, siempre que exista efectiva prestación de servicios, subordinación jurídica, económica y técnica y correcto cumplimiento de las obligaciones laborales y previsionales. La idea de la excepción es no considerar “como trabajador dependiente de la sociedad” a quienes prestan su trabajo en forma personal y habitual y bajo las instrucciones de la sociedad, incluso si fueran remunerados de alguna forma y en forma habitual. Por ello, existirá la presunción del art. 23, LCT (y podrá ser considerado como trabajador de la sociedad familiar), con los hijos u otros familiares que no estén alcanzados en la noción de “sociedad de familia entre padres e hijos”, por no ser socios o tener participación en las condiciones antes analizadas (v.gr., usufructo, dirección, etc.) y que realicen actividades que pudieran ser alcanzadas en la noción de relación laboral. VIII. Presunciones laborales en la jurisprudencia La jurisprudencia resolvió que la presunción del artículo 23, LCT, no resulta aplicable al vínculo familiar que une al empleador y al trabajador. En la causa “Volpi”(34), la reclamante apeló la resolución dictada por la Dirección Nacional de Fiscalización del Ministerio de Trabajo por la que se desestimó el recurso de impugnación administrativa contra el acto administrativo dictado. La causa se inició como consecuencia de un relevamiento de personal llevado a cabo por inspectores del Ministerio de Trabajo, en el cual se detecta el incumplimiento de la debida registración del alta respecto del trabajador que se encuentra nominado en el Acta de Comprobación. El fallo señala que “diversa doctrina y jurisprudencia ha incorporado como situaciones de excepción a las presunciones de vínculo laboral, a la relación entre padres e hijos mayores o emancipados o hermanos, o inclusive entre concubinos, benévolos, amistosos o de vecindad cuando todos ellos contribuyen a la formación de un mismo patrimonio y sobre todo cuando forman parte de una misma comunidad familiar, es decir cuando está ausente el elemento “ajenidad económica”, pues no se trabaja para un tercero sino para una misma comunidad económica que se integra”. Se agregó que “el art.1218, Cód. Civ., norma que debe ser interpretada asimismo en forma integral y conjunta con los arts. 1261, 1358 y 1764 de dicho texto legal y el art. 27 de la Ley de Sociedades Comerciales, desecha toda posibilidad de que, entre cónyuges legítimos, pudiese existir un contrato de trabajo frente a la ausencia de ajenidad económica”, resultando “de excepción a la aplicabilidad del art. 23, LCT la relación entre padres e hijos mayores”. Con base en lo expuesto, la mencionada Sala resolvió en el fallo del 20 de septiembre que, resultando acreditado “el vínculo familiar denunciado por la actora, corresponde declarar formalmente admisible el recurso y dejar sin efecto la resolución recurrida, ordenando al organismo reintegre la suma depositada por la apelante para acceder a la instancia judicial”. En un fallo se ha señalado que para que exista relación de trabajo debe configurarse una subordinación jurídica y económica del trabajador con respecto a su hipotético empleador, por lo que si el propio reclamante admitió que la entidad demandada es una típica sociedad de familia y que cedió las acciones a su madre y a su tío, quien es el actual presidente de la sociedad, no corresponde concluir que haya mediado entre aquél y ésta un contrato de trabajo, máxime si se demuestra que el reclamante cumplía funciones de gerente, era director suplente y apoderado de su propia madre, circunstancias de las que cabe inferir que ha existido un conflicto societario e intereses contrapuestos, que

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