ESCUCHARSegún el especialista Claudio Pizzi, las empresas que sostienen políticas comerciales distantes de sus consumidores suelen ser golpeadas con mayor dureza en épocas de crisis
“Cuando la economía se expande o las políticas de los estados se orientan a lograr resultados de corto plazo incentivando el consumo, no es tan difícil vender productos y servicios. En tiempos de turbulencia, no alcanza con empujar la facturación. Se necesita dar buenos créditos, elaborar estrategias de ventas y cobranzas que se complementen, gestionar la buena atención a los clientes. Respetar y cuidar la identidad corporativa. Lo que la empresa es, lo que dice que es y lo que el público cree que es”, señaló a Factor Claudio Pizzi, licenciado en administración, máster en Administración de Empresas con especialización en Finanzas, egresado de la Escuela de Economía y Negocios de la Universidad de Belgrano y autor del libro Planeamiento estratégico y control de gestión sustentable.
Según el profesional, cuando la economía cambia de ciclo y aparecen los efectos de la recesión y -en el caso de Argentina, de la inflación- los productos y servicios se empiezan a emparejar debido a que los consumidores pasan sus elecciones a precio. Las clases de menores ingresos tienen mayor propensión al consumo por sobre el ahorro. Muchas empresas sin el posicionamiento adecuado se convierten en expendedoras de commodities y el departamento comercial se parece a una oficina estatal con vendedores que reclaman mayores beneficios para sus clientes que igualen o superen a la competencia. La puja por precio da lugar a la aparición de segundas marcas. La oferta aumenta en variedad, pero no tanto en volumen. El efecto inflacionario y la remarcación, producen aumentos nominales de las utilidades que no siempre alcanzan a cubrir los costos de reposición de los productos.
“La desesperación por vender, por estoquearse para no perder contra la inflación, y por mantener la actividad puede llevar al estrangulamiento financiero”, subraya Pizzi.
¿Existen claves para sostener una buena gestión comercial cuando los ciclos económicos resultan adversos?
Sí, por supuesto. La primera clave es desarrollar una estrategia comercial que esté “atada” a la misión y a la visión corporativa. La idea es parametrizar y medir el cumplimiento de los objetivos comerciales encuadrados en los faros estratégicos de la arquitectura empresarial. Por ejemplo, una organización que apuesta a crecer por diferenciación, a pesar de la adversidad, requiere de un plan muy diferente a otra que ha decidido reestructurarse a partir de sus costos y precios bajos. Los riesgos asociados a esos planes son totalmente diferentes.
La segunda clave consiste en la capacitación del equipo comercial. Las técnicas a utilizar no pueden ser las mismas en una economía expansiva que en una restrictiva. Se deben readecuar los argumentos de venta, el sistema de atención al cliente, la posventa y el sector reclamos. Lo mismo les cabe a los sistemas tecnológicos de recaudación de deudas y promociones. Marcando el “cero” o el “uno”, no se resuelven los problemas. Los sistemas automatizados programados para dirigir las elecciones de los consumidores “no muestran sensibilidad” ante una situación de crisis donde se requieren “trajes a medida”. Se necesita calibrar el modelo de negocios en lo que respecta a la propuesta de valor. Las necesidades de los consumidores, dados los cambios de ciclo económico, no son las mismas.
La tercera clave se refiere a la conformación estructural de la organización. Será imprescindible contar con un esquema variable. Los costos fijos son una “tentación” cuando la economía está en alza. Cuando baja la espuma, la masa de costos y gastos se deben seguir pagando a pesar de la retracción de la actividad. Una política comercial expansiva en recesión, por ejemplo, demandará recursos extraordinarios para sostener los días en la calle de ventas, los descuentos por promociones, o las bonificaciones especiales por volumen de compra.
La cuarta clave está relacionada con la búsqueda de prospectos. La desesperación por aumentar las ventas ampliando la base de clientes lleva a las empresas a atacar nichos o segmentos inexplorados. Estas medidas no tienen en cuenta tres factores esenciales que hacen a una política comercial adecuada: el riesgo de default, el conocimiento sobre la elasticidad precio de los productos (qué tan sensibles son los nuevos consumidores a los cambios de precios) y la tasa de adquisición de clientes (CAC, por sus siglas en inglés) y su relación con los potenciales ingresos a obtener: ¿los clientes nuevos traerán más beneficios que costos?
Las empresas que sostienen políticas comerciales distantes de sus consumidores suelen ser golpeadas con mayor dureza en épocas de crisis.
Finalmente, la quinta clave hace referencia a los beneficios de establecer una estrategia relacional sólida, la cual debe contemplar el ciclo de vida (etapa de introducción, crecimiento, madurez y declinación) de los vínculos.
Las empresas que no llegan a la etapa de madurez relacional con sus clientes (nivel de profundidad relacional adecuado) están condenadas a permanecer desinformadas acerca de sus proyectos, su salud económica y financiera, y sus posibilidades de desarrollo futuro. Es una estrategia que establece el marco más adecuado para poder aplicar las diferentes claves que les permitan lograr resultados sostenibles en cualquier tiempo y contexto en donde se desempeñen y sobre todo, en tiempos de turbulencia económica.
