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Firmó ayer un convenio de colaboración recíproca con la Asociación para el Fortalecimiento de la Empresa Familiar (AFEF). El objetivo es dar consultoría a firmas que desean contar con esa herramienta.
Por Natalia Riva / [email protected]
Con el objetivo de fomentar la protocolización de las empresas de familia de Córdoba y la región, el Instituto Profesional de Empresas Familiares de la Universidad Empresarial Siglo 21 (UES 21) firmó ayer un convenio de colaboración recíproca y asesoramiento técnico con la Asociación para el Fortalecimiento de la Empresa Familiar (AFEF), recientemente creada.
El principal objetivo de este acuerdo es favorecer la realización de proyectos de desarrollo y mejoras en la búsqueda de prácticas para la ejecución del proceso de protocolización. De esta manera, la AFEF colaborará con la institución poniendo a disposición de las empresas interesadas el equipo de consultores para el servicio de consultoría. Por su lado, la Escuela de Negocios tendrá a su cargo la homologación de los procesos de protocolización que implementen estos consultores.
“El instituto va a trabajar en la sensibilización de los empresarios para que finalmente consideren la posibilidad de protocolizar la empresa mediante un consultor especializado. En este marco, vamos a garantizarle al empresario que el procedimiento que siguió ese consultor está homologado por las pautas que tomamos del Programa de Empresas Familiares del Banco Interamericano de Desarrollo (BID); es como si fuera un ‘sello de garantía”, explicó a Comercio y Justicia Néstor Ferraresi, director del instituto.
En este sentido, mediante el Programa de Empresas Familiares ya conformaron su protocolo unas 200 empresas y más de 600 pasaron por los programas de capacitación. “El objetivo de máxima con todas estas acciones es que se protocolicen unas tres mil empresas de familia en los próximos cuatro años”, proyectó el directivo.
¿Por qué protocolizar?
En palabras de Ferraresi, la protocolización de la firma forma parte de una decisión anterior y más abarcativa que es su profesionalización. “Se trata de mirar hacia adelante en la empresa en los próximos 15 ó 20 años. Un protocolo no asegura el éxito pero sí brinda muchas más herramientas para que eso suceda”, puntualizó.
Además, una vez que se logra la profesionalización de la pyme familiar -completó el directivo- ya no se tiene que pensar en la supervivencia de la empresa sino en su crecimiento mediante la internacionalización o por el lanzamiento de nuevos productos.
Para Roberto Bazán, presidente de AFEF -la entidad que reúne a consultores especializados en esta temática-, el protocolo “es una herramienta de comportamiento y regulación muy importante; es la constitución familiar empresarial que va a regir muchos destinos relacionados con la continuidad del buen vínculo familiar, el desarrollo de la empresa y el blindaje del patrimonio empresarial”.
Con todo, se trata de un instrumento más en el cual se vuelcan todas las expectativas que los integrantes de la empresa tienen hacia adelante y se establece cómo se va a gestionar y cómo se van a resolver problemas futuros.
En este marco, la relación que se genera entre el especialista y la empresa es muy estrecha ya que se trata de un proceso que dura entre seis y ocho meses. En este punto, Ferraresi dijo: “El consultor pasa a ser alguien que participa de las decisiones más íntimas de la empresa. Ésta tiene que abrirse y confiarle sus intimidades y lo que quiere hacer. Mediante la homologación intentamos cuidar esa relación desde lo ético y lo profesional”.
Además, una vez realizado el protocolo, el trabajo del consultor continúa por un tiempo más con el propósito de acompañar la ejecución de las decisiones que quedaron plasmadas en el documento empresarial/familiar.
Escenario real
Un reciente estudio del Programa Supervivencia y Competitividad Empresas Familiares destacó que en 35 por ciento de las firmas familiares existen normas destinadas a regular algunos aspectos de la relación entre la familia y la empresa. Los aspectos más frecuentemente mencionados son los referidos al mantenimiento del buen clima familiar, la resolución de conflictos, la distribución de dividendos y el acceso y permanencia en puestos de alta dirección.
Sin embargo, según el informe, en 78 por ciento de esos casos las normas no se encuentran en un documento formal. Esta información es compatible con el hecho de que, de las empresas que conforman la muestra, sólo 7,5 por ciento desarrolló un protocolo familiar. Así, las principales razones referidas por las empresas que no hicieron esto son la falta de conocimiento en la materia y la falta de tiempo, con 52 por ciento y 45 por ciento, respectivamente.
“Percibo que cada vez hay más necesidad de profesionalizar el management de las empresas familiares. Es que las pymes deben contar con componentes de calidad para asegurar su competitividad. Creo que se están dando cuenta de que si no realizan una profesionalización incisiva en su gestión, no van a poder trascender”, advirtió Ferraresi.
Saltar fronteras
Actualmente, la Universidad trabaja en la construcción del Programa de Empresas Familiares en formato virtual. Esta nueva herramienta va a permitir difundir esta temática y trabajarla fuera de las fronteras cordobesas, ya que lo presencial tiene las limitaciones del espacio y del traslado de los docentes e interesados.
Relaciones conflictivas / Cómo funcionan por dentro
A fines del año pasado se dio a conocer un informe sobre la realidad de las empresas familiares de Córdoba, realizado por el Programa Supervivencia y Competitividad Empresas Familiares de la UES 21 y el BID Fomin.
En lo que respecta a la conducción y sucesión, las conclusiones fueron: sólo en 26 por ciento de los casos hay cargos directivos ocupados por familiares políticos; y 22 por ciento de las firmas incorporó en su plantel directivos que no pertenecen al grupo familiar. Además, otro de los resultados de la encuesta muestra que en 84 por ciento de los casos la última sucesión se ha dado entre miembros de la familia.
Indagando sobre las características comunes de los mecanismos de sucesión puede establecerse que en 85 por ciento de los casos el sucesor era varón; en 68 por ciento el designado sucesor era primogénito y, en 90 por ciento de los casos, el sucesor había trabajado previamente en la empresa al momento de la sucesión. Por otra parte, 36 por ciento de las empresas familiares que conforman la muestra tiene definido un plan de sucesión.
Sobre las políticas de remuneraciones y de distribución de utilidades, en 52 por ciento de las firmas las remuneraciones de los familiares son decididas por el directorio y en 33 por ciento, por las generaciones más antiguas.
Más aún, en 35 por ciento de las empresas de familia no existe equivalencia entre las remuneraciones de familiares que ocupan puestos similares en la firma; en 45 por ciento de los casos existen diferencias entre los salarios de los familiares y los no familiares que ocupan posiciones de similar responsabilidad en la firma; y en 17 por ciento existen familiares que no trabajan en la empresa y de todas maneras reciben remuneraciones que exceden los dividendos o utilidades.
