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A los problemas propios de cualquier empresa, a las pymes familiares se les suma el desafío adicional de equilibrar estrategias de negocios y asuntos de familia. En ese contexto, programar la sucesión es uno de las temáticas menos atendidas.
Por Natalia Riva / [email protected]
Uno de los elementos que caracteriza la empresa familiar es el concepto que la define: su voluntad de continuidad. Así, ellas tienen desafíos especiales que se relacionan con el traspaso de la empresa a los herederos o, como comúnmente se lo llama, sucesión. “Es importante saber que el talón de Aquiles de las empresas de familia es el proceso de sucesión. Los números en el mundo señalan que la gran mayoría (70 por ciento) no logra concretar con éxito el traspaso a la siguiente generación. Esto no quiere decir que no lo hagan sino que antes, durante o después del proceso, las empresas se encuentran con un sin fin de problemas”, explicó a Comercio y Justicia Ernesto Niethardt, profesor del Programa de Gestión de Empresas Familiares de la Escuela de Negocios de la Universidad Católica Argentina (UCA) y de la Escuela de Nogocios (IDEA ).
El especialista -quien inauguró la semana pasada la primera conferencia del Ciclo 80° Aniversario de la Cámara de Comercio de Córdoba- remarcó la importancia que tiene una buena gestión de la empresa familiar en el paso de fundadores a herederos.
– Frente a este desafío, ¿qué opciones tiene un fundador?
– Las alternativas son varias. Está comprobado que, en muchos casos, el fundador antes que pasar la empresa a un heredero o venderla, no toma ninguna decisión.
Lamentablemente es la opción mayoritaria y la más peligrosa porque cuando no se hace nada, después los problemas se presentan y termina pagando un costo muy alto tanto la familia como la empresa. De ahí que es muy importante que los fundadores tengan plena conciencia de que necesitan ocuparse de estos temas. Sucede que siempre están muy centrados en los negocios, en sacar la empresa adelante, en el día a día. Y sobre planificar una sucesión, nunca saben por dónde empezar ni cómo hacerlo.
– ¿Y qué es lo que frena a los iniciadores a tomar estas decisiones?
– Una sucesión se hace una sola vez en la vida. Los empresarios pueden ser expertos en negocios exitosos pero difícilmente lo sean en procesos de sucesión. Cuando uno no sabe cómo encarar un tema, lo va dejando de lado. Además, existen algunas “conspiraciones” que no ayudan: uno de los elementos que más problemas le causa al fundador es que tomar decisiones en un proceso de sucesión, muchas veces tiene mucho impacto en el seno familiar ya que hay que elegir, por ejemplo, cuál es el más capaz de los hijos para hacerse cargo de la empresa.
– ¿Cómo es la mejor manera de articular este proceso de sucesión?
– La sucesión no es un hecho que se concreta de un día para otro; es un proceso que dura entre cinco y diez años aproximadamente. Es necesario preparar a los herederos para que se vayan formando de a poco, tengan nuevas responsabilidades y hasta darles la oportunidad de que se equivoquen en la toma de decisiones. También es importante que en ese proceso sucesorio el fundador empiece a crearse otros intereses, pensar qué va a hacer con su vida. Porque una de las características es que están tan identificados con su empresa que no se imaginan haciendo otra cosa.
– ¿Cuándo es el mejor momento para que una empresa familiar comience a gestionar el traspaso?
– En el mismo momento en que los hijos deciden entrar a trabajar a la empresa. Lo cierto es que, si lo hace bien, desde que los hijos son pequeños, el fundador debería empezar a ‘venderle’ la empresa a su hijo. Es como cuando un padre lo lleva desde pequeño a la cancha de fútbol y luego, por defecto, se hacen del mismo equipo. Además, en la casa siempre se habla de la empresa y es en esos momentos cuando los más pequeños comienzan a absorber los valores y la cultura de la empresa familiar.
Volviendo a la pregunta, lo más habitual es que recién cuando el fundador se siente mal de salud, empieza a pensar en el traspaso. Muchos dicen: ‘que se arreglen cuando yo no esté más’, pero eso es un grave error ya que seguro siembra un conflicto.
– Contar con un protocolo de familia, ¿ayuda a que el traspaso se haga de forma más ordenada?
– El protocolo familiar por sí solo no es garantía de nada. Son reglas de comportamiento y de conducta que regulan las relaciones entre la familia y la empresa. Lo verdaderamente importante de esta herramienta -más allá del documento en sí- es el proceso de elaboración. En ese proceso decidimos qué queremos, cómo son nuestros valores, qué compromisos va a asumir la familia, y dentro de eso está contemplado el plan de sucesión. Para que sea efectiva, esta instancia se debe dar mediante una apertura comunicacional para que cada integrante de la empresa exprese libremente lo que desea, lo que quiera y lo que esté dispuesto a dar por la empresa de la familia.
– ¿Qué peso tienen las empresas familiares en la Argentina?
– Si bien no existen datos absolutos, en este país debemos estar cerca del millón de empresas de este tipo, lo que representa casi 80 por ciento del total del país. Este porcentaje se replica en todos los países del mundo. Y otro dato concreto es que la gran mayoría es pyme. Entre las más pequeñas, las empresas de familia deben ser casi 99 por ciento; y en el segmento de las medianas ese promedio desciende a 85 por ciento, pero sigue siendo muy relevante.
– ¿Cómo ve la profesionalización dentro de la empresa familiar?
– Si llamamos profesionalización a la adquisición de conocimientos de managment, creo que en este punto estamos muy avanzados. Las nuevas generaciones están mucho más preparadas que los padres en cuanto a formación profesional. En lo que no están muy profesionalizados es en la gestión específica de la empresa familiar. Hoy por hoy, existen un montón de cursos y capacitaciones en este sentido pero son muy pocos los familiares que se interesan teniendo en cuenta que son la mayoría de los empresarios del país.
Por qué fracasan algunos protocolos familiares
Cuáles son las causas por las que puede fracasar o no cumplir con su objetivo un Protocolo Familiar, según el especialista:
-Cuando se lo considera un fin y no un medio –nunca infalible- para evitar caer en las trampas de la empresa familiar.
-Cuando no se parte de un adecuado diagnóstico de la situación de la empresa y la familia.
-Cuando no se tiene claro el tipo de modelo de empresa familiar que se tiene y el que se quiere ser en el futuro.
-Cuando falta cohesión en la familia.
-Cuando hay un insuficiente compromiso de la familia con la empresa familiar.
-Cuando no refleja las pautas a seguir en las relaciones de la familia con la empresa y viceversa (principios, compromisos, derechos y deberes).
-Cuando no cuenta con el consenso y la voluntad de todos los miembros de la familia.
-Cuando no se lo considera un instrumento dinámico que debe ajustarse periódicamente al cambio de circunstancias que rodean la familia y la empresa.
-Cuando se considera más importante el instrumento en sí, que el proceso necesario para su elaboración.
-Cuando prima la imposición o la adhesión sobre el consenso.
Informe
¿Cuál es el ritmo de la empresa familiar en América Latina?Una investigación realizada por la consultora Exaudi, junto con instituciones académicas, asociaciones empresariales y empresas de consultoría de diferentes países de América Latina, dirigió un estudio sobre 750 empresas familiares en Argentina, Colombia, Costa Rica, México, Perú, Uruguay y Venezuela. El objetivo fue determinar las características demográficas y la incidencia del medio ambiente local en la toma de decisiones gerenciales y estratégicas de las empresas familiares en la región.
Como resultado general, se encontró que 85,20 por ciento de las empresas privadas en América Latina se define como una empresa familiar. En promedio, se trata de empresas que se fundaron durante las últimas dos décadas. Tienen entre 11 y 50 empleados y sólo 12,38 por ciento de ellas genera más de 23 millones de dólares en ventas anuales.
La realidad Tango
Basándose en el estudio de los factores sociales, políticos y económicos que tienen incidencia en las empresas y las familias de cada país, se clasificó cada uno de los países. Argentina entró en la clasificación denominada “Tango”, en la cual -Argentina y Colombia- las empresas familiares están más preocupadas por los conflictos internos de la familia (15,68 por ciento), por las políticas económicas del gobierno local (12,65 por ciento), por la falta de mano de obra calificada (9,63 por ciento) y por la muerte inesperada de uno de los accionistas de la empresa (9,31 por ciento). Estas firmas actúan en los mercados locales, que son altamente competitivos.
Es en esos países donde se observa el mayor porcentaje de empresas familiares (92,6 por ciento) y el mayor porcentaje de aquellas que se encuentran en la segunda generación (36,9 por ciento). Ellos tienen una larga tradición de empresas gestionadas por accionistas privados; con familias muy dedicadas a las tareas organizativas.
