Esconder, editar y no comunicar estados financieros, participación en el mercado y márgenes de beneficios incapacitan al resto de los empleados para administrar la firma.
“La mayor amenaza en la sucesión de una empresa familiar no es que los hijos no se sientan preparados o no estén tan motivados como los padres, o que son parte de la ‘Generación Y’, sino que crecieron en una ‘cultura del secreto’ que los imposibilita para asumir el rol de futuros dueños”. La advertencia la lanzó Ernesto Poza, experto mundial y asesor de compañías familiares, en el marco del Foro Internacional de Empresas de familia que, organizado por HSM Argentina, se realizó hace unas semanas en Buenos Aires.
Durante su breve paso por el país, el especialista español y profesor de la Thunderbird’s School of Global Management, hizo hincapié en la típica conducta del fundador y las consecuencias que ocasiona en todos los integrantes de este tipo de organizaciones, que en la actualidad representa 70 por ciento de las compañías en funcionamiento.
“Años y años de esconder, editar y no comunicar estados financieros, participación en el mercado y márgenes de beneficio, incapacitan al resto de los empleados y gerentes para administrar o dirigir la firma”, señaló Poza ante un auditorio compuesto por más de 600 empresarios e integrantes de firmas familiares.
Y añadió que la falta de comunicación del dueño de la compañía con su cónyuge e hijos socava el compromiso de éstos con la empresa y su continuidad de generación en generación.
En este contexto, el experto sostuvo a su vez que cuanto más información escondan los dueños menos transparente será la cultura y el ambiente de trabajo y “como nadie va a saber más que él, no existirá persona alguna que lo pueda ayudar. En definitiva, no contará con empleados inteligentes”.
No debe ser un clon
“Es fundamental que el dueño fundador resista a la tentación de crear una copia perfecta del líder actual, que es él.
Tiene que entender que no se trata de formar un clon, porque esto no funciona”, aconsejó el especialista.
Más aún, al ser consultado sobre si, ante un perfil profesional equivalente, es preferible elegir un hijo o un ejecutivo o integrante de la empresa que no forme parte de la familia, Poza no dudó en su respuesta: “Un hijo es lo ideal, porque el acople del sistema propietario y gerencial es lo que hace que la compañía familiar sea única. El propietario le añade mucho a la labor del gerente ya que quiere a la empresa y a la marca”.
No obstante, el profesor español no minimizó el papel y rol que cumplen los profesionales no familiares en este tipo de organizaciones. Es que, en su opinión, cuanto más cultura de profesionalización tenga la empresa, más fácil se hace diferenciar la agenda empresarial de la familiar o emocional.
Sucesión y protocolo
Según el experto, el mejor momento para que los fundadores empiecen a planear la sucesión es cuando comienzan a llegar los hijos, es decir, al momento que asumen la responsabilidad de ser padres. “No es cuando cumplen 18 años. Ahí ya sería un poco tarde”, advirtió.
En este sentido, la confección de un protocolo familiar adquiere particular importancia, sobre todo en países como la Argentina y España, donde faltan leyes claras que regulen este tipo de compañías; mientras que en lugares como los Estados Unidos, donde hay muchas protecciones para los accionistas minoritarios, no son tan necesarios.
Así, según el especialista, la redacción de un protocolo se vuelve necesaria para poder separar los ámbitos familiar y laboral, y a los fines de mantener la armonía en ambos aspectos.
¿En qué consiste? Se trata de un contrato entre la compañía y la familia, que firman todos los integrantes-dueños de la empresa para decidir cómo se van a manejar ante distintas situaciones.
