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Las charlas mismas “son foco de posibles conflictos”. Muchas empresas del rubro tienden a desaparecer, precisamente, por problemas de índole fundamentalmente de su propio entorno.
“Las empresas familiares pueden subsistir y desarrollarse mejor en tanto tengan en cuenta la creación de procesos o instancias en las cuales puedan llegar a comunicarse de manera diferente. En las cuales puedan llegar a acuerdos; generar dispositivos u organismos internos para tratar los diferentes temas, sean éstos de índole familiar o empresarial”, explicó a Comercio y Justicia Álvaro Martín Ortiz, consultor y capacitador en el Programa de Empresas Familiares que desarrollan la Universidad Empresarial Siglo 21 y el BID.
El especialista, quien dictará el próximo jueves en el campus de la universidad empresarial un taller de coaching ontológico para empresarios familiares (para afrontar conversaciones difíciles), completó que el tema de “las conversaciones es nodal en el trabajo con empresas familiares”.
“El poder llegar a conversar, a descubrir las potencialidades de cada uno de los miembros y de la empresa en su conjunto como un todo es clave para la subsistencia”, enfatizó Ortiz.
– ¿Cuáles son las características principales del coaching ontológico?
– El coach ontológico es aquel que, en un proceso conversacional con otra persona, busca potenciar las capacidades, el “ser” de ésta, a fin de maximizar sus resultados. En otras palabras, es una disciplina que nos provee de una forma diferente de entender a los seres humanos, las formas de vincularse, de accionar (operar) y de alcanzar los objetivos que se proponen para sí mismos, para las organizaciones de las cuales son miembros, y para la sociedad y mundo en general. Uno de los supuestos básicos que subyacen en la ontología del lenguaje, disciplina madre del coaching ontológico, es que el lenguaje no sólo es un instrumento que muestra y describe la realidad sino que -por medio de él- se genera y construye la realidad.
– ¿Cómo se aplica este concepto a las empresas familiares?
– Si tomamos lo antes dicho, y partimos del primer supuesto acerca del lenguaje como generador de realidades, podemos decir que las empresas familiares (al igual que toda organización humana) están configurándose, dándose forma, “siendo” a través del lenguaje. Entonces, buscar la forma en que la empresa está siendo, hacia dónde se quiere dirigir, determinar sus formas de decir/actuar, obstáculos y potencialidades, puede ser clave para el crecimiento.
Por otro lado, decimos que las conversaciones crean mundos. En las empresas familiares, a veces las mismas conversaciones son focos de posibles conflictos. La comunicación es clave, y sabemos que gran cantidad de empresas familiares tienden a desaparecer precisamente por problemas de índole fundamentalmente familiar, y dentro de esto, la comunicación/conversación que se lleva a cabo, o no, puede ser determinante de la subsistencia.
– ¿Cómo ocurren las conversaciones en el seno de la empresa de familia?
– No hay una sola forma de darse las conversaciones. Cada empresa, al igual que cada ser humano, configura sus conversaciones de formas disímiles. Hay organizaciones en las que las conversaciones son unidireccionales. Es casi una suerte de monólogo, en el que sólo aquellos legitimados puede decir y el resto sólo callar.
Hay otras en las cuales la comunicación es un espacio para no decir. No se habla, entonces, de lo realmente importante. La conversación tiende a ocultar, esquivar, disimular lo que sucede.
A veces los silencios son predominantes. Son formas de defensas internas que también ocultan, pero en un punto generan un cierto vacío que tiende a llenarse por lo que cada sujeto de la familia/empresa puede llenar; y lo llenan con supuestos, fantasías, temores, expectativas, etcétera, cada una diferente.
Descubrir, entonces, la forma cómo las familias conversan, es descubrir cómo las familias crean esa realidad que las rodea, como hacen “ser” su empresa, como hacen “ser” a sí mismos dentro de la empresa/familia.
– ¿Cuáles son las conversaciones difíciles que tienen que sortear?
– Nuevamente, la idea de lo singular tiene que aparecer. Cada familia/empresa tiene su propia “conversación difícil”. Algunos no pueden hablar de “lo mandón y dictatorial que es papá”, o de que “yo, hijo, en realidad quiero dedicarme al arte, estudiar pintura, y no seguir en la empresa”, o que “queremos separarnos de la empresa”, o “quiero retirarme porque estoy cansado”, o de si “vendo o no la empresa porque nadie quiere seguir como yo quisiera que sigan”.
Todos estos temas, muchas veces, son los que cuestan. Cada familia puede buscar, entonces, de la mano del coach o autónomamente, cuáles son esas conversaciones pendientes que pueden llevar a cabo para hacer y construir una nueva realidad.
Concibo esto como uno de los grandes desafíos de las nuevas organizaciones que se deben enfrentar. De ahí la importancia del tema de las conversaciones en las empresas/familias.
– ¿De qué manera influyen las diferentes generaciones en la armonía del diálogo en la empresa familiar?
– Las diferentes generaciones tienen, desde luego, muchas veces diferentes perspectivas, intereses, formas de querer hacer las cosas, de “crear empresa en su lenguaje”. Todos estos temas pueden ser los que llevan más de una vez, a un “desencuentro conversacional”. Además, estas conversaciones están teñidas de emociones, que agregan un factor no fácil de manejar. Entonces, parece que hablamos de “suceder y preservar la empresa” desde una mirada objetiva, pero detrás de este tema podría haber el “si me amaras lo suficiente, harías lo que yo quiero que hagas, y es quedarte en la empresa conmigo, ser mi sucesor”.
Las situaciones conflictivas más habituales
– Los deseos, esperanzas, anhelos que no se verbalizan tales como: “Yo quiero que vos seas la persona de mi familia que te quedes al mando, versus un otro que tiene ganas de ser psicólogo o artista u odontólogo, y no dedicarse a trabajar en la empresa”.
– El no poder sentarse y dedicar tiempo a conversar familiarmente. Familias en las que todo es conversación de empresa. Se solapan los temas, perdiendo de vista que hay vida más allá de la organización. A veces esto se muestra con “no te interesa lo que hago, en qué estoy, qué quiero para mi vida, y sólo estás atendiendo a tu empresa, y no a tus hijos”.
– Sobre la sucesión comúnmente no se habla y es un potencial conflicto. Quién sucederá, por qué razón, con cuáles características y competencias desarrolladas.
– El cómo se percibe el dinero de la empresa o cómo se lo distribuye.
– Sobre los roles que ocupan los familiares. La disparidad de criterios para asignar tales funciones, ligado muchas veces a la remuneración.
– La manera cómo hacer las cosas. Esto va desde lo estratégico, la visión y misión de la empresa hasta el mismo cotidiano y operativo.
