Para el especialista brasileño Renato Bernhoeft, las personas que integran la empresa y los mercados van cambiando según pasan las generaciones, por lo que deben fijarse nuevas reglas.
“Garantizar la continuidad de la empresa familiar exige ser una familia empresaria. La economía latinoamericana va a ser fuerte en la medida en que se fortalezcan las pymes de la región, y la mayoría son familiares”. Con esta frase, Renato Bernhoeft, fundador y presidente de Höft -consultoría societaria de Brasil- inauguró la Jornada Córdoba Pyme organizada por la Fundación Banco Credicoop el viernes pasado.
Del encuentro participaron directivos de pymes familiares, quienes escucharon a especialistas nacionales e internacionales. El objetivo fue crear un ámbito de aprendizaje y reflexión sobre las cuestiones relevantes de las pequeñas y medianas empresas.
En este contexto, el especialista brasileño avanzó sobre las diferentes alternativas para la sucesión y continuidad de las empresas familiares: “El modelo de sociedad de la primera generación no es transferible a la segunda y así sucesivamente. Cada generación es una nueva sociedad que necesita ser construida por sus miembros. En cada generación que se sucede, las personas y los mercados son diferentes de los anteriores”, aseguró Bernhoeft, al tiempo que agregó que “intentar perpetuar” el modelo de empresa existente es uno de los principales errores.
Por otra parte, en lo que respecta a la gestión, aseguró que no es suficiente profesionalizar la gestión de la empresa, sino que también es imprescindible profesionalizar la familia y la sociedad. “Es importante destacar que ningún modelo de gestión resiste a la falta de un modelo societario. Además, la primera generación, por lo general, se relaciona por el trabajo; de la segunda en adelante la relación se da por el capital y el legado”, agregó.
Lazos de familia
En palabras del especialista en este tipo de empresas, al pasar de una generación a otra y perpetuar esta nueva sociedad, es “imprescindible establecer una misión, valores, modelo y protocolo societarios claramente negociados y comprometidos”. “Es ideal que el proceso sucesorio sea tratado con la presencia y compromiso de los titulares. La confección de un protocolo societario es un proceso educativo de formación y se tiene que construir juntamente con la familia. No se trata de algo rápido y hasta a veces lleva un año de trabajo”, puntualizó el especialista.
En otro orden, Bernhoeft indicó que uno de los grandes retos para las sociedades familiares es hacer compatible el éxito colectivo -que tiene que ver con la empresa y la sociedad- con la realización individual de sus miembros. “La empresa familiar tiene futuro, pero ni todas las familias o generaciones tienen vocación empresarial. Además, algo a tener en cuenta es que trabajar en las empresas de la familia no debe ser la única alternativa a ser considerada por los herederos”.
Más aún, según destacan diversos estudios, la empresa familiar “es el peor lugar” para que comience a trabajar un heredero. “A los ojos de los empleados, ese heredero sigue siendo el hijo del dueño, el que visitaba la empresa de papá cuando era chico. Es por esto que lo ideal es que adquiera experiencia en una empresa externa, de ser posible en un lugar importante, donde no tenga privilegios y aprenda de responsabilidades”, recomendó Bernhoeft.
Es importante saber -continuó el especialista- que los “hijos del fundador no heredan las participaciones societarias con un manual de instrucciones, sino que necesitan ser desarrolladas en cada generación”.
Una situación recurrente es que los “herederos” no quieren tener “el mismo tipo de vida que sus padres” ya que algunos fundadores trabajan tan duramente y tantas horas en la empresa que sus hijos ya nacen cansados y desmotivados. Por último, Bernhoeft explicó que 65 por ciento de las empresas que desaparecen tienen como causa conflictos familiares no resueltos.
Puntos principales del protocolo familiar
– Genera/exige compromisos; establece derechos y deberes; representa la voluntad de las partes; anticipa conflictos.
– Compatibiliza intereses individuales-familiares-societarios-empresariales.
– Establece la forma de las transacciones accionarias y donaciones entre socios, familiares y con terceros. Además, fija criterios para la evaluación de la empresa.
– Indica cómo será la remuneración del capital y del trabajo.
– Puntualiza la entrada, carrera, promoción, salida, prácticas y remuneración de familiares en la empresa. Establece la utilización y administración de bienes.
