“Cada familia es un mundo”, dicen. Cada una tiene sus particularidades únicas y, seguramente, vivencian de modo distinto el paso del tiempo y la toma de conciencia que, en algún momento, “alguien” tendrá que tomar la posta del emprendimiento.
Por Leonardo Glikin *
La incorporación de la nueva generación en la empresa -una verdadera incorporación, que conlleve la formación y la responsabilidad que implican formar a un/a sucesor/a- se trata de un proceso lento y, muchas veces, contradictorio: se dice una cosa y se hace otra. Se declama la necesidad de cambio, depositando expectativas desmedidas en los posibles sucesores, pero en muchos aspectos se siguen aplicando las mismas estrategias obsoletas.
Por ello, los invitamos a leer algunos consejos, para tener en cuenta a la hora de comenzar a planificar la entrada de un integrante de la nueva generación:
– En ocasiones, resulta muy complejo romper con reglas, conductas y, principalmente, creencias poco flexibles. Aferrados a éstas, las generaciones fundadoras prefieren que todo siga como hasta entonces, oponiéndose a las innovaciones. Es el famoso: “Mejor viejo conocido que nuevo por conocer”, y ello puede significar no darle un espacio valedero al integrante de la nueva generación, negando la posibilidad que coexistan necesidades, expectativas y deseos diferentes.
– Es preciso establecer reglas claras y consensuadas, que deben ser comunicadas y comprendidas por cada uno de los miembros de la familia, provengan de las generaciones fundadoras como de la nueva generación. Y así como los fundadores y “cabezas” de empresa deben participar en la toma de decisiones, es imprescindible que los integrantes de la nueva generación, también aporten, ya sea trabajando en la empresa o planificando una futura inserción en ésta.
– Es trabajo de las generaciones fundadoras comenzar a comprender que hay muchos “tipos de espacios” para ser ocupados por los integrantes de una familia y desde los cuales se puede aportar, enriquecer, opinar y construir, no necesariamente desde el lugar de la sucesión, y todos bajo un mismo proyecto. Por ello, no siempre un “hijo o nieto de” debería ser sucesor en la empresa de familia. En primer lugar, es necesario poseer una formación adecuada para ocupar un puesto de gestión. En segundo lugar, las nuevas generaciones pueden no tener el deseo de hacerse cargo de la continuidad del emprendimiento, pero sí formar parte de éste desde otro lugar, de menor responsabilidad, y no por ello realizando un aporte menos enriquecedor.
– El modo en que se establecen las jerarquías en una empresa de familia está dado, muchas veces, en función del rol familiar que se ocupa, y no de las responsabilidades laborales. Por ejemplo, una madre que es presidente y un hijo que es director General, replican en el vínculo laboral la “jerarquía” familiar. Es por ello fundamental visualizarse y reconocerse como un recurso humano de la empresa, no como “el pariente de” para evitar replicar el modelo de interacción.
– Conforme los años pasan, se hace evidente la necesidad de prever frente a las contingencias del futuro y los aconteceres naturales de la vida, como el fallecimiento o la incapacidad por salud y vejez de algunos de los fundadores y directivos de la empresa. Ello implica optimizar la utilización de los recursos existentes y del tiempo, por medio de la planificación, trazando hojas de ruta para el cumplimiento de metas y objetivos, proponiéndonos desafíos. Todo ello a través de una mirada en perspectiva, a largo plazo. Las nuevas generaciones pueden aportar ideas frescas, innovadoras y descontaminadas.
– Las personas son el capital más importante de una empresa. También es cierto que a mayor talento, mayores las posibilidades de éxito y crecimiento. Es posible que dicho talento no venga de la mano de un “pariente de”, sino de nuevas personas que no forman parte de la familia, pero con la experiencia y la formación necesarias para sustentar el crecimiento.
Lo importante es comprender que “hay lugar para todos”, y que incorporar personas ajenas a la empresa familiar, con la adecuada formación profesional, no significa ser sacrílego con el propio emprendimiento.
Una dolencia habitual de las empresas de familia es la omnipotencia: la fuerza de que la unidad familiar todo lo podrá. Sin embargo, el pedido de asesoramiento a un profesional no es síntoma de debilidad, sino todo lo contrario. La mirada y asesoramiento de un experto con experiencia y conocimientos sólidos sobre un tema tan profundo, puede iniciar este proceso de incorporación de los nuevos integrantes.
En definitiva, la incorporación en la empresa de un integrante de la nueva camada significa abrirle la puerta a la posibilidad de innovar, cambiar y, claro, crecer.
* Abogado, consultor en Planificación Patrimonial y Sucesoria.
