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Estudio internacional de la consultora Simon-Kucher & Partners
El primer estudio mundial de pricing, basado en la realización de cerca de cuatro mil encuestas a directivos de alto nivel, refleja como principal conclusión que casi dos tercios (65 por ciento) de las compañías no pueden fijar los precios que se merecerían en función del valor de los productos y servicios que ofrecen. Esto supone directamente una pérdida cifrada en 25 por ciento de las ganancias para la mayoría de las empresas, las que reconocen -en un amplio porcentaje (46 por ciento)- que entran en guerras de precios para ganar volumen y cuota de mercado y que sólo pueden obtener la mitad de lo previsto cuando finalmente deciden subir sus precios.
El Global Pricing Study 2011 fue realizado por la consultora global y de estrategia Simon-Kucher & Partners con la colaboración del Instituto de Empresa.
Los expertos en pricing entrevistaron a directivos de alto nivel (procedentes principalmente de empresas manufactureras y de servicios) sobre su cultura de beneficios, pricing power y perspectivas, así como sobre su forma de protegerse del riesgo de inflación.
Las conclusiones
Los resultados del estudio muestran que las empresas subestiman la amenaza de la inflación y afrontan con escasa o nula preparación su necesidad de aumentar precios.
“Para asegurar los beneficios, los gerentes deben convertir su empresa en segura ante la inflación. Utilizar la tasa de inflación como referencia para el aumento de precios deseado es, en la mayoría de los casos, la estrategia equivocada”, según Philip Daus, director de Simon-Kucher & Partners.
Pricing power, sin explotar
El poder de fijación de precios -o pricing power- es la capacidad de las empresas de obtener el precio que merecen por el valor que proporcionan a los clientes. Sólo un tercio tiene un pricing power suficiente y sabe cómo convertir el valor en dinero. El 65 por ciento restante admite tener muy poco o ningún pricing power, por lo que está claro desde el principio que el precio objetivo no puede lograrse. Esta debilidad, aunque a priori pueda parecer poco relevante, resulta increíblemente costosa ya que reduce significativamente los beneficios -hasta en 25 por ciento, puntualizó el informe-.
¿Qué diferencia las empresas con alto pricing power de las de menor rendimiento? “Las principales causas de un pricing power elevado son el valor del cliente y la marca,” explicó el experto Daus. “Cada empresa tiene la capacidad de lograr un alto pricing power. Si una empresa puede ofrecer a sus clientes un valor real y comunicarlo eficazmente mediante una marca superior, esto se traduce en dinero. Las empresas que excusan sus malos resultados culpando a los competidores se engañan a sí mismas”.
Siguen las guerras de precios
Aún compiten en guerras de precios 46 por ciento de las empresas. La gran mayoría de los managers (83 por ciento) culpa a su competidor de haberla iniciado, a pesar de que estadísticamente eso no es posible. “Los managers tienen que luchar por los beneficios, no por cuota de mercado. El precio es el mayor mecanismo de beneficios”, aseguró Martin Boehm, profesor de Marketing en el IE Business School y coautor del estudio.
Amenazas de inflación subestimadas
Según los resultados del estudio, los managers con falta de experiencia utilizan la tasa de inflación como punto de referencia para fijar los objetivos de aumento de precios.
Planea aumentar precios por debajo o en línea con la inflación 68 por ciento de los managers. “Es un error usar la tasa de inflación como punto de referencia cuando se observa que la mayoría de las empresas tienen problemas para la aplicación de precios. Eso no será suficiente. Probablemente terminarán pagando la diferencia”, indicó Daus. Sólo la construcción, los bienes industriales y el sector de transporte y logística planean aumentar los precios por encima de la tasa de inflación.
Para hacer frente al riesgo de ésta, el pricing know-how diferencia las empresas capaces de las de menor rendimiento. Los resultados del estudio revelan la fórmula para el éxito: cuanto mayor es el pricing know-how, mayor será el pricing power y mayores los beneficios. «Al menos, un aumento de 25 por ciento en los beneficios es prueba suficiente de ello».
