Insertar a los hijos en la empresa familiar

 Por Roberto M. Martín *

Cuando les llegue a los hijos el momento de asumir el rol de ser propietarios ¿sabrán hacerlo? En una empresa familiar, definir la estrategia, los objetivos a alcanzar y las responsabilidades conlleva también la búsqueda de las competencias personales. La trampa, a veces, está en limitar la selección del personal sólo a la confianza, y no también a la idoneidad.
¿Cómo insertar a los hijos en la empresa familiar? Responder a esta pregunta nos lleva a distinguir qué se entiende por empresa familiar y qué situación se está planteando al utilizar el verbo “insertar”. Al hablar de la empresa familiar no se hace alusión a familias que tienen empresas. Se dice algo más: la propiedad y la dirección de la empresa está en manos de la familia, y se desea y proyecta que esto continúe así a través de las generaciones.
En nuestro país, el marco jurídico que regula el derecho de familia establece que, en la sucesión, la propiedad se hereda.
Por lo tanto, la inserción en la empresa se presenta como un derecho y una obligación; como un deber que se atiende desde la responsabilidad paterna de prever y proveer todo aquello que favorezca el crecimiento y la promoción de los hijos, como protagonistas de su destino.
Cuando les llegue a los hijos el momento de asumir el rol de ser propietarios: ¿Sabrán hacerlo? ¿Tendrán que trabajar antes en la empresa para hacerse cargo de ella? ¿Por ser propietarios tendrán necesariamente que atender la dirección y la gestión de la empresa? ¿Cualquiera puede dirigir una empresa?¿Qué sucede en una empresa que no es familiar? La dirección no se le da a cualquiera, se busca a alguien con idoneidad. Definir la estrategia, los objetivos a alcanzar y las responsabilidades de una empresa familiar conlleva también la búsqueda de las competencias personales.

La trampa en las empresas familiares, a veces, está en limitar la selección del personal en sólo un atributo: la confianza. Pero la confianza, para ser tal y lograr sustentabilidad, va unida a la idoneidad.
El gobierno de la firma marca también el norte a seguir, definiendo inteligentemente cuál es la estructura que se necesita, eligiendo a las personas y capacitaciones necesarias para llevarlo adelante.
Es necesario trabajar, conscientemente, en la formación de la nueva generación para ser propietario, directivo y gerente. En 99 por ciento de los casos, en la etapa fundacional de la empresa, el fundador y la familia se comprometen absolutamente de lleno, y la familia banca la evolución de la empresa hasta las últimas consecuencias. A veces con sacrificio, con padecimientos, con tiempo dedicado y postergaciones.
Cuando el fundador busca a alguien para sucederlo, es muy difícil que pueda encontrar a una persona que pueda reunir las habilidades (si alguien las reuniese), tal cual él desarrolló, de propietario, director y gestor simultáneamente. Y es muy probable que esas habilidades no respondan a las necesidades que la empresa requiere para seguir adelante en el futuro.
La empresa, en sí misma, es una persona jurídica y, como tal, demanda que se hagan ciertas cosas y no otras. Si el ejercicio de la dirección no va teniendo la evolución necesaria, para poder sostener la propia evolución de la empresa, ésta puede sucumbir.

Lo que nace como una empresa familiar, para que cumpla con el deseo de que la empresa perdure de una generación a la otra, tiene que generar un diálogo entre empresa y familia acorde a la evolución de una y otra. Si la empresa es un kiosco, y la familia es de 25 personas, se van a dar cuenta de que ya no puede ser toda la familia la que trabaje en el kiosco.
¿Qué se hace cuándo en una familia hay algún miembro más débil? Se lo apoya, se lo ayuda. ¿Por cuánto tiempo? Pensando en la empresa, tenemos una persona que no produce, ¿qué hacemos? ¿La ayudamos? ¿Por cuánto tiempo? Si esa persona es nuestro hijo y estamos en el ámbito de la familia, lo ayudamos de por vida. Otra es la situación si estamos en el ámbito de la empresa, ante un hijo que no es competente en la tarea que lleva a cabo para la organización.

Ahí se comete un triple error:
-Se lo coloca en una posición inadecuada, y no se lo ayuda.
-No se ayuda a la empresa, porque esa función que él cubre no está bien desarrollada y todos lo notan.
-No se generan los resultados económicos para ayudarlo a él y a los otros que también están en la empresa.
El diálogo familia-empresa va más allá. Hay que mirar por las motivaciones que llevan a comprometerse a las generaciones nuevas con un legado tan vasto. La empresa familiar es el sueño de alguien hecho realidad, es decir, el sueño del fundador que hizo que una actividad se convirtiera en empresa. Y que las generaciones siguientes retroalimentan, consciente o inconscientemente, cuando lo asumen.

* Socio del estudio Ferrari Herrero Consultores.