Por Carolina Granja (*)
Que Córdoba haya sido el epicentro de las jornadas del Foro Federal de Consejos de la Magistratura y Jurados de Enjuiciamiento abre la posibilidad para repensar sobre los perfiles necesarios de aquellas personas que lideran nuestros organismos judiciales.
Rápidamente podría delinearse ese perfil con una respuesta dada desde la cosmovisión que atraviesa nuestra perspectiva como actores del escenario judicial. Variará desde un lado u otro de la barandilla, desde una función u otra dentro del sistema judicial. Incluso la respuesta podría surgir de cierto estereotipo construido desde una experiencia personal frente a un juez, fiscal o asesor; habiendo agradecido o bien padecido transitar por los pasillos tribunalicios. Ahora, numerosas son las posibilidades de respuesta frente a los perfiles necesarios, pero ¿cuál era la pregunta?
Ella se erige buscando darle vida y voz humana al mandato constitucional que clama “afianzar la Justicia” entre sus páginas. ¿Cuáles son aquellas necesidades sociales propias de cada contexto -en un determinado lugar y época- que fluyen buscando cauce en una decisión judicial? “Quienes trabajamos para lograr una Justicia mejor, más eficaz, más eficiente, más humana, con amor al prójimo y profunda vocación de servicio, tenemos uno de los privilegios más sublimes de la condición humana: servir a los demás”. (Sesin, 2011)
El primer paso quizás sea embebernos de esa realidad que rodea a aquellos llamados a decidir, investigar, acusar e incluso a defender. Situarnos en la Justicia como institución del Estado que brinda un servicio fundamental y recubrirla de “piel social” (Noelle-Neumann, 1977) capaz de sentir el calor del reclamo ciudadano por respuestas asertivas, prontas y claras.
Nuestro Estado requiere personas capaces de liderar objetivos, despiertas para identificar problemas y buscar soluciones prácticas, que hagan frente al panorama de demora y costos que conlleva, facilitando el mejor uso de los recursos escasos con que se cuenta. Que sepan trascender de su posición erudita como expertos normativos y conocedores de la producción jurisprudencial, para situarse en un plano más instrumental, como enlace necesario entre la sociedad y su idea de justicia, como voz certera que pronuncia la norma silente.
Incluso, si se alimenta de raíz este desafío, podrá partirse de una definición genérica del perfil de juez, para luego indagar cuáles son aquellos objetivos que desde su específico rol deberá cumplir. Reconocer que resultará una pieza clave de un equipo y engranaje al que se incorpora (pero no será el engranaje en sí), por lo que necesitará de un ecosistema coherente para su supervivencia.
Tales objetivos laborales variarán de un juzgado de competencia múltiple a uno especializado, o de la primera a la segunda instancia, o de la etapa de conciliación, a la de investigación o juicio. Su perfil y competencias individuales no serán buenos ni malos en sí mismos, sino en relación con ese objetivo a cumplirse. Sin objetivo no resulta viable la identificación de competencias necesarias para alcanzarlo. Pero no sólo eso: tampoco resulta viable el posterior control de desempeño.
Léase “abogado”
Valga una aclaración básica, que debió decirse directamente al inicio: precisa delinearse el perfil del abogado que integra la Justicia.
Inquieta pensar que en prácticamente todas las carreras universitarias existe alguna materia, o al menos una unidad, relativa a las normas que regulan la actividad profesional de la ciencia en estudio (Ingeniería, Medicina, Ciencias Económicas, Administración, Comunicación, Psicología, Recursos Humanos, etcétera). No obstante, en Abogacía abundan áreas vacantes de ser enseñadas, propias de otras ciencias, que constituyen aristas básicas para el abogado.
Habilidades para planificar, gestionar estratégicamente procesos y personas en una oficina, para expresarse de modo escrito, oral y gestual. Destreza para negociar y buscar consensos; para liderar, motivar y empatizar. Claridad en el uso de indicadores y datos para la toma de decisiones. Dominio de herramientas de investigación, diagnóstico y formulación de proyectos de mejora en la labor, sólo por mencionar competencias básicas en el perfil judicial a delinear.
En definitiva, las características del contexto actual en que se brinda el servicio, indican que además de competencias cognoscitivas (saber), se requiere de destrezas y herramientas certeras al objetivo (saber hacer), como también de virtudes cardinales capaces de fortalecer el actuar ético (saber ser).
Impera fortalecer la misión y visión organizacional, no como enunciados inmutables sino como guía que señala el rumbo que los pasos deben dar; recordando siempre la medida de cada zapato plasmada en el perfil delineado por la tarea que cada uno desarrolla en el marco de la función asignada.
Es tiempo de buscar nuevos mapas para transitar senderos diferentes, aprender otras destrezas para atravesarlos con seguridad, pero también desaprender viejas estructuras rígidas que nos atan e impiden avanzar. Alinear equipos comprometidos con el servicio para motorizar esfuerzos y multiplicar resultados. Demasiado hemos pisado sobre viejas huellas pensando que no existía otro camino ni otra forma de caminar.
(*) Directora del Instituto de Gestión en Sistemas de Justicia (UCC). Magíster en Gestión Política. Especialista en Dirección Estratégica de RRHH, en Derecho Judicial y de la Judicatura. Lic. en Comunicación. Abogada.
