Por Sergio Killian*
Al cierre normal del año, las organizaciones sujetas a procesos de auditoría suma el condimento adicional que implica mostrar los papeles en regla, sus comprobantes correspondientes y, en muchas oportunidades, la necesidad de reconstruir momentos del negocio que sucedieron, quizás, casi un año atrás.
Entonces, cuando la fecha se aproxima, todos los involucrados comienzan a correr y las tareas laborales cotidianas se desvanecen en pos de cumplir con aquello que se está a punto de revisar. El fenómeno es mundial: según el Foro Internacional de Reguladores de Auditoría Independientes (Ifiar), 40% de las que se llevaron a cabo el año pasado presentó “problemas serios”.
Los profesionales encontraron serias dificultades para evaluar la razonabilidad de las suposiciones, como primer obstáculo, y para probar la exactitud y la integridad de los datos incluidos en los informes producidos por las áreas gerenciales, como segunda barrera.
La consultora internacional KPMG, considerada una de las cuatro grandes firmas de auditoría del mundo junto con EY, PwC y Deloitte, detectó, en una investigación reciente, que los dos desafíos principales que enfrentan los auditores son la cultura arraigada en las organizaciones, en especial entre las planas directivas más altas, por un lado, y las presiones de corto plazo que viven las compañías en simultáneo con las dificultades para alinearlas con las necesidades de largo plazo, por el otro.
La asociación histórica entre los términos “auditoría” y “sufrimiento” podría revertirse integrando la administración de procesos de negocios (BPM, por sus siglas en inglés) a los programas de transformación que muchas empresas hoy cursan.
En este sentido, una estrategia que incluya la documentación de los procesos y la posterior métrica del desempeño de estos podría jugar un rol clave para facilitar la tarea de los auditores, garantizar la transparencia de la información que la empresa entrega y evitar las insufribles corridas de último momento, que suelen derivar en errores de todo tipo y en reportes bajamente confiables.
El camino a recorrer es arduo: según datos de BPTrends Survey, más de la mitad de las empresas confiesa documentar “ocasionalmente” sus procesos. Este azar con el que se desenvuelven los procesos corporativos hace que la tarea del auditor sea poco menos que adivinatoria.
El esfuerzo por torcer la cultura corporativa en pos de procesos más maduros y mejor documentados parece inmenso. Sin embargo, los beneficios para aquellos que han emprendido el camino, apoyados en el concepto de BPM, hoy impulsado y facilitado por tecnologías innovadoras, son rotundos.
La encuesta de BPTrends Survey fue concluyente en este sentido: detectó que los procesos de negocios maduros mejoran la eficiencia, la versatilidad y la satisfacción de los clientes; además, por supuesto, de facilitar la tarea del auditor y de todos los recursos de la organización que, de otra forma, se dilapidan en urgencias relacionadas con esa misma auditoría.
Otra tendencia BPM que viene ganando adeptos en el mundo de los auditores es emplear técnicas de process mining para cotejar los procesos que son reconstruidos desde los datos de los sistemas versus los procesos diseñados como deseables o To be.
Este análisis llamado conformance checker identifica rápidamente, desde la minería de datos, cuáles son las violaciones que la compañía está infringiendo sobre su modelo de procesos estipulados y propone acciones para remediarlos.
Este año, muchas organizaciones ya comenzaron a correr. Otras, además, ya han puesto la mirada sobre los procesos para 2019 y transformar el gasto de tiempo y recursos para preparar la auditoría en una inversión que la convierta en un procedimiento de rutina que no altere el funcionamiento de la empresa.
