ESCUCHARPor Paula Andrea Melo (*)
Hablemos de pymes. Según la Secretaría de Trabajo y Producción de la Nación (2017), en el país existen 856.626 empresas activas (de las cuales es pyme 99%), nacen cada año 70 mil y mueren unas 68 mil.
Se infiere que 80% de las empresas en el mundo son familiares, y el índice de mortalidad de éstas, en EEUU y Europa, es de 70% (no llega a la tercera generación). La principal causa: los conflictos familiares y la falta de profesionalización de las gestiones de la empresa y de la familia.
Cuando hablamos de pymes en el mundo, en Argentina hablamos de empresas familiares (EF), y hablar de familias en una firma es clave para la continuidad de ella.
Una EF es una familia que maneja un negocio del cual es propietaria, o un negocio propiedad de una familia que, además, lo gestiona. Tenemos tres conceptos (y procesos sociales) que, integrados, definen claramente una EF: la familia, la propiedad y el negocio (Eduardo Press, 2011, Granica, Bs. As.).
En Argentina, las EF representan aproximadamente 75% de las unidades económicas, aportan 70% de los puestos de trabajo en la actividad privada y controlan 95% de la comercialización. Es decir, son el motor de la economía del país.
¡Qué gran desafío tiene el dueño de una pyme familiar! Los propios de la EF y, además, ahora el que genera el contexto de la pandemia.
¿Podríamos tomar este momento como oportunidad? Quizás sí. La oportunidad de frenar, observar dónde se encuentra la empresa y la familia, ver qué posibilidades plantea este nuevo escenario.
Como ventaja, las EF tienen una gran capacidad de resistencia, de fortalecimiento, de cohesión y unión ante problemas o dificultades externas que afecten el negocio. Como debilidad, los conflictos familiares internos.
Como algunos de los problemas recurrentes de las pymes familiares, podemos mencionar:
Informalidad en el gobierno de sus empresas; pujas de poder; funciones a cargo de familiares que no cuentan con las competencias adecuadas; decisiones tomadas por intuición; falta de disciplina para analizar los informes financieros; conflictos internos familiares que impactan en la empresa; falta de un proceso de profesionalización; el ingreso de nuevas generaciones sin la capacitación adecuada, sin reglas; arreglo discrecional de sueldos y beneficios para familiares que trabajan en la empresa; ausencia de consejo de familia o de protocolo; no planificar el cambio generacional.Al contexto actual podemos verlo como una posibilidad y tomar esta ventaja de la EF, su resiliencia, fortaleza ante las amenazas externas, recordando palabras de Jorge Hambra: “Una empresa familiar, no sólo se gestiona, se siente. Este tipo de empresas tiene un alto contenido emocional”. En este sentido, tomando la crisis como una oportunidad, deberíamos hacernos las siguientes preguntas:
¿Debo revisar mi modelo de negocio?
¿En qué parte de mi negocio debo seguir invirtiendo?
¿En cuál tengo que desinvertir?
¿Cómo me reinvento?
¿Qué de lo que estoy haciendo debo dejar de hacer y qué debo conservar?
¿Qué cosa no estoy haciendo y debo comenzar a hacer?
¿Mi modelo de negocio contempla la creatividad innovadora y comercial?
¿Contempla que la economía se orienta al mundo digital, a la realidad virtual?
Cuando nos referimos a las pymes en general, consideramos que el dueño de una pyme sabe lo que debe hacer; lo que ocurre es que, en ocasiones, puede no saber cómo hacerlo. Entonces, ¿cuáles son las tres condiciones fundamentales que debe reunir una empresa?
Sustentabilidad financiera: esto implica sostenerse financieramente por sí misma.
Replicabilidad: la capacidad de generar procesos repetibles con base en la puesta en marcha de procesos que, delegados en un equipo de trabajo, puedan ser competentes y sostenerse en el tiempo.
Escalabilidad: generación de procesos que sean susceptibles de incrementarse en volumen.
En este sentido, es necesario plantearnos, además de estos puntos mencionados para las pymes en general, las particularidades de la pyme familiar. Qué otras herramientas necesarias deberá considerar la EF para su crecimiento y continuidad, dada la coyuntura de pandemia y crisis actual:
Gestión de la empresa y la familia.
Revisión de la estrategia empresarial.
Revisión de misión, visión y valores
Gestión del clima y la cultura organizacional.
Diseñar procesos relativos a la profesionalización de la gestión de las personas.
Revisión y definición de los procesos que involucrarán las relaciones interpersonales.
Revisión y capacitación en relación con la habilidad del manejo de resolución de conflictos.
Revisión de los procesos relativos a la gestión operativa.
Creación de un consejo de familia.
Profesionalización de la empresa.
Traspaso generacional: formación de los sucesores en los valores y cultura de la empresa.
Sucesores: formación académica, experiencia externa previa (en otras empresas) antes de ingresar a la EF.
Protocolización de la empresa, reglas consensuadas y acordadas que permiten el crecimiento y continuidad de la EF. Prevenir conflictos en los tres planos de las empresas familiares: propiedad, empresa y familia.
Entonces, para diseñar futuro y así poder desarrollar un proceso de planeamiento estratégico, éste debería estar precedido de un adecuado diagnóstico de la EF, que deberá mostrar el estado actual de la firma en sus tres ámbitos -empresa, familia, propiedad- y responder a las siguientes preguntas:
¿Cómo llegamos hasta aquí?
¿Adónde queremos llegar? ¿Cuál es nuestra visión de éxito del proyecto?
¿Cuál es nuestro “para qué” como empresa y familia?
¿Qué obstáculos o dificultades tenemos hoy y cuáles podemos encontrar en el camino? ¿Qué recursos tenemos o cuáles deberíamos tener para poder sortear estas dificultades?
¿Qué necesitamos para llegar al objetivo?
Lo que me garantizo el éxito hasta hoy, ¿me lo permitirá en el futuro?
Esta coyuntura de pandemia puede transformarse en la oportunidad de “frenar” y hacernos las preguntas necesarias como empresa y familia, tener esas conversaciones difíciles sobre temas de los que no se habla por temor al conflicto o herir los sentimientos de algún miembro.
Es el momento de indagar, conversar, diagnosticar y accionar, y darnos cuenta si estamos siendo la EF que queremos ser.
De no ser así, es momento de diseñar futuro, posibilidades, una hoja de ruta y un plan de acción, identificar oportunidades y repensar la EF en términos estratégicos.
Dos documentos básicos para este plan estratégico: plan de negocios y protocolo familiar.
(*) Abogada. Coach ontológico organizacional y ejecutivo
