ESCUCHARPor Claudio Pizzi
Desde hace un tiempo a esta parte, venimos escuchando mucho acerca del capital intelectual en las organizaciones y de la necesidad de reformular los emprendimientos familiares en “proyectos sustentables”. Facundo Manes lo denomina: “capital mental”.
Es así como en las pequeñas y medianas empresas (pymes), se ha iniciado hace unos años un proceso de recambio que viene de la mano de las segundas y terceras generaciones. Los hijos de los pioneros han alcanzado la graduación universitaria e, incluso, algunos de ellos destacan en empresas multinacionales y luego vuelven al emprendimiento familiar para traspasar sus experiencias. Sin embargo, no siempre se alcanza un rendimiento superador que logre un crecimiento sostenible y la pregunta a responder es “¿por qué?”.
“Incorporar dos personas con un título no multiplica por dos la rentabilidad”.
Digamos que el capital intelectual es un producto de la combinación del capital humano, el organizacional y el relacional, es decir, de las capacidades, conocimientos, destrezas, actitudes de la gente, sumados a las herramientas y procesos de trabajo y a las relaciones que teje la empresa a largo plazo con los agentes externos como, por ejemplo, los clientes. Este valor intangible no se regenera de forma lineal, necesita de una estrategia que persiga un profundo cambio cultural. La empresa debe diseñarse para lograr la sustentabilidad y a eso no se llega de manera “aritmética”.
Sumar personas con títulos no significa sumar profesionales y sumar profesionales no significa trabajar “profesionalmente”. Para poder hacer esto último, se necesitan condiciones y espacio temporal.
Condiciones para que los conocimientos puedan ser integrados y formen parte de una visión compartida y el espacio temporal necesario para que las modificaciones y las nuevas ideas puedan surtir efecto. No se puede cambiar todo de la noche a la mañana y menos aún si no se cuenta con un plan para ello.
Si un conocimiento se acopla a una rutina vieja, se termina diluyendo. Ejemplos de este tipo podemos dar muchos y vamos a mencionar sólo algunos.
-Un profesional que ingresa y observa una necesidad y una potencial mejora. Desarrolla un “tablero de control” que no es tenido en cuenta por los directores.
-Un profesional detecta la necesidad de capacitar al personal. Desarrolla un plan al que no se le asignan recursos o no se sostiene en el tiempo.
La negación de los directores de introducir cambios en el tratamiento de clientes cuando se inicia un proceso de crisis en el segmento o en el mercado del cual la empresa forma parte.
La incorporación de normas ISO como herramienta de marketing y no de mejora continua.
El mantenimiento de prácticas de gestión manuales (por ejemplo: emisión de cheques) que pueden ser reemplazadas por servicios externos o sistematizados por medio de un arreglo tecnológico.
La retención de poder para toma de decisiones o la delegación de éste a manos de personas de confianza (familia) no preparadas que generan más “costos de oportunidad que beneficios”.
Las evaluaciones de rendimiento basados en métodos extremadamente subjetivos y personalistas que no pueden ser utilizados para comparar. Y podemos seguir…
Cuando un profesional con inquietudes se frustra por no poder desarrollar su trabajo aplicando el saber y la tecnología porque éste excede el conocimiento de los titulares, inicia un proceso de abandono y baja de productividad que repercute en la economía de la empresa. El desafío del titular o los titulares es el de aceptar ese mayor conocimiento y aprender a aprovecharlo para beneficio de la organización. Uno de los problemas más complejos de resolver respecto de estos temas es la creencia o “ilusión de control”. Los titulares piensan que reduciendo el conocimiento hasta su nivel de entendimiento pueden controlar la empresa, lo que produce dos consecuencias a nivel proceso. La primera, se desestiman cambios que pueden resolver problemas de productividad por un lado. La segunda, bajo la apariencia de “aceptar” ese nuevo conocimiento, se lo “modifica y moldea a gusto del titular”, lo que suele implicar un cambio radical respecto de lo original.
Los cambios “provocan resistencia”, es una condición normal y aceptable. El problema es cuando la resistencia proviene de aquellos que lo pidieron porque son los que deben apoyar las iniciativas que llegan de la mano de los cambios.
“Algunos creen que mejorar la productividad es reducir costos”.
El empresario pyme tiene por delante un desafío en extremo serio. Argentina le requerirá, en los tiempos que vienen, un protagonismo central y debe estar preparado para asumirlo.
(*) Licenciado en Administración de Empresas y director de Consultora Dorbaires -Consultoría & Capacitación-
