ESCUCHARPor Claudio Pizzi. Licenciado en Administración. Magíster. Director www.dorbaires.com
Si de algo sabe un emprendedor, empresario en Argentina, es de “crisis”. Si uno tuviese que analizar un atributo para destacar, debería observar la “antigüedad” de la pyme. Cualquier proyecto pasa por los ciclos de la vida, desde la introducción hasta su declinación. En Argentina, 10 años de antigüedad es todo un mérito para ellas, y se asemeja a una eternidad. Sortear los graves problemas domésticos, no es sencillo. A lo largo de la historia contemporánea, los argentinos sufrimos entre otras cosas: precios máximos, congelados y cuidados, tablita del dólar, tipo de cambio flotante, por actividad, convertibilidad y ruptura, cepos, cierre de importaciones, su apertura indiscriminada, inflación, hiperinflación, estanflación. A este cocktail habría que agregarle el sistema tributario, el cual es asfixiante. Más de 160 impuestos se pagan en el país. La Nación contribuye con 25%, las provincias con otro 25% y el 50% restante lo cobran los municipios. Somos considerados uno de los países con mayor grado de dificultad para hacer negocios. Un estudio del Banco Mundial sobre 190 casos, nos sitúa en el 126º puesto de ese ranking.
Algunas estadísticas demuestran que los proyectos emprendedores requieren de por lo menos una década para lograr estabilidad. Claudio de Pizzini, fundador y presidente de Pizzini SA alguna vez dijo que tardó 15 años en superar problemas de estafas de clientes, problemas concursales, y 20 para empezar a exportar.
Superar las altas tasas de mortalidad requiere salir ileso de los dos o tres primeros años para luego hacerle frente al proceso de crecimiento, el cual establece otros límites que van entre cinco y 10 años. Las “crisis del crecimiento” en palabras de Larry Greiner se relacionan con el liderazgo, la delegación de poder en las decisiones, el control, la formación de equipos y las alianzas estratégicas. Son fases por las cuales transitan las organizaciones que aumentan su tamaño y complejidad estructural, a las cuales hay que agregarles los condimentos regionales.
El mundo acelera los cambios de la mano de la tecnología. En la macroeconomía nacional, los problemas históricos se repiten enmascarados en fanatismos ideológicos sin sustento. En la segunda mitad de nuestro siglo, los gastos estructurales superaron y superan a los ingresos y la respuesta ensayada fue y es la emisión monetaria, el endeudamiento externo, interno, y el ajuste.
Dentro de este contexto algunas de nuestras pymes, obligadas a mantenerse a flote, echan mano de la imaginación y la perseverancia. Operan el día a día aferrándose al corto plazo, observando el futuro con escepticismo. Pero otras, deciden “imaginar un futuro posible” y embarcarse en la difícil tarea de darle sustentabilidad al proyecto a pesar de las adversidades. La resiliencia, ha sido definida como la capacidad de adaptación con resultados positivos frente a este tipo de situaciones. Significa sostener un buen desarrollo a pesar de un alto riesgo social; mantener las competencias pese a estar sometido a un estrés continuo, y recuperarse luego del trauma. A lo largo del proceso, las empresas argentinas han logrado desarrollar capacidades resilientes para sobrevivir, y para desafiar el resbaladizo y complejo camino del desarrollo. Tales habilidades podrían sintetizarse en dos frases de Alfredo Coto: “desarrollamos la estrategia tango, a medida que van tocando, vamos bailando”, y “estamos preparados para cualquier cosa”.
La incertidumbre por su parte, asociada a la volatilidad, al riesgo, ha sido definida como la falta de certeza. Como el estado de conocimiento limitado donde no es posible describir con exactitud el existente, un resultado futuro o más de uno posible. Es la compañera inseparable de cualquier actividad o proceso en la vida. Las decisiones programadas, las que se toman en “atmósfera controlada” no suelen emparentarse con el desafío empresarial. Son decisiones de rutina donde las alternativas “se pueden contar y delimitar”. La incertidumbre se convirtió en protagonista gracias a dos de sus “influencers” más temidos: el grado de cambio (estable e inestable) y el grado de complejidad (simple o complejo). Su capacidad de manifestación dependerá de la cantidad de los componentes del entorno, su parecido, su permanencia y el nivel de conocimiento que se ha desarrollado para manejarlo. Cualquier tipo de organización dependiendo de la definición de su razón de ser (misión) y visión, podría desenvolverse en un entorno simple y estable o virar hacia el extremo, hacia uno dinámico e impredecible. Un comercio que compra y vende pocos productos y mantiene relaciones con solo un par de proveedores y algunos clientes, proyecta un nivel de cambio y complejidad diferente al de un importador – exportador que tendrá que negociar con proveedores locales y del exterior, y toda la cadena logística (distribuidores – mayoristas – minoristas). De igual modo podemos establecer diferencias entre las actividades y procesos que se llevan a cabo en empresas agropecuarias versus las tecnológicas y/o aeroespaciales, entre un jardín de paz y la bolsa de valores. Cuanto más especializado sea el rubro y más relaciones se sumen a la organización, tanto más complejo e inestable se volverá su entorno.
Es sabido que los “emprendedores no encaran un proyecto por necesidad, por la genialidad de una idea, por la oportunidad o el amor al prójimo. Lo hacen por el placer y la pasión de embarcarse en algo que pueden crear, asumiendo el desafío de sostenerlo en el tiempo. Esto indicaría que el motivo se torna irrelevante mientras haya motivación. Parece ser el caso de Roberto Goldfarb que luego de fundirse dos veces, da vida a “Diarco”, el autoservicio mayorista más importante de Argentina, o el de Gustavo Carrasco, quien quebró en 2001, y pasó cinco años pagando deudas, fundador de G&D, empresa del rubro textil y líder en el mercado hotelero en el comercio electrónico.
Fernando Trías, en su trabajo que llamó “El libro negro del emprendedor”, define al verdadero emprendedor como una forma de enfrentarse al mundo; es una manera de entender la vida con la que no todo el mundo se siente a gusto…es aquella en la que la persona disfruta con la “incertidumbre y la inseguridad” de qué pasará mañana. Lo termina destacando como aquel a quien lo incierto procura especial placer.
Es importante que emprendedores y pymes aprendan a determinar las “distancias” entre los grados de incertidumbre que tienen que enfrentar sus modelos de negocios. Las neurociencias nos permiten entrenar diferentes aspectos relacionados con el “instinto, lo emocional y lo racional”. La adaptación del cerebro al aprendizaje a través de la actividad neuronal se la denomina “neuroplasticidad”. Ayuda al entrenamiento de la percepción, la intuición y la conducción de la toma de decisiones en circunstancias complejas.
Peter Drucker, conocido como uno de los padres del management, manifestó que la mejor manera de conducir el futuro es crearlo. Advirtió sobre la imposibilidad de dominar el cambio y la chance de adelantársele, y definió a los emprendedores como aquellos que lo buscan, le responden y lo explotan como una oportunidad. Navegar el entorno enfrentando la incertidumbre, resulta una tarea esencial de las pymes. “Al cuero duro y resiliente”, hay que agregarle el desarrollo de habilidades neuroplásticas, mecanismos de análisis y vigilancia sincrónica. Estar encima de la realidad y salir a la caza de cisnes negros. Afinar la intuición y aprender de los “elefantes empresariales”, como Coto, Pizzini, y otras especies modernas como Mercado Libre. Analizar sus factores críticos de éxito y sus capacidades para conducir e innovar en la turbulencia.
